Якщо взяти до уваги багатство фондів та ерудицію співробітників, то українські музеї мають величезний потенціал, якому, втім, не дає реалізуватися низка обставин. Застарілі, ще радянські системи управління й фінансування, пасивність щодо публіки й молодих кадрів у сумі складаються в похмуру картину безвиході. Чи її переконливу ілюзію. Найефективніший спосіб зарадити великій проблемі – розбити її на частини, тож для досягнення системних змін потрібні дрібні рішення.
Підпорядкування
На відміну від вітчизняних, у світі музеї досить рідко підпорядковуються державі, вони здебільшого є або приватними, або громадськими фундаціями. Це дає змогу залучати донорську й меценатську підтримку, здійснювати комерційні проекти. Українські чиновники не просто не здатні керувати музеєм (це вони доводять щодня), а й не повинні того робити. Міністри культури обіймають посаду два-три роки, не маючи часу ані розбиратися, ані опікуватися розвитком цілої культурної галузі. Водночас через бюрократію та корупцію небайдужі до музею люди не мають законного «простору для маневру», інакше вже давно з’явились би й покажчики на туристичних маршрутах, і розчищені доріжки, і місця під паркування, і пандуси для людей з особливими потребами. Держава, відмежовуючи громаду від справи там, де не здатна впоратися сама, фактично кидає цю сферу культури напризволяще. Адже музеї можуть бути частиною як громадської політики, так і економіки: з одного боку, засобом просвіти й виховання національної ідентичності, а з другого – прибутковим туристичним ресурсом.
Система управління вітчизняними музеями не змінилася ще з радянських часів: директорів досі призначають чиновники, майже немає наглядових рад, кіл «друзів музею», співпраці з медіа та місцевими активістами. За таких умов бракує стимулів удосконалюватись, як і боротися за перетворення. Замість обмінюватись досвідом, ідеями та рішеннями, пояснювати свої потреби й домагатися відгуку, музейники нерідко конкурують між собою, причому не професійно. Не за публіку – головний показник успіху, джерело майбутніх партнерств і прибутку, а за увагу та знайомства «нагорі». Хоча там зацікавлених небагато.
Змінити ситуацію потенційно могли б громадські організації, в які об’єднуються музейники. Торік при Міністерстві культури створили Музейну раду, до якої належать директори, завідувачі та голови асоціацій. «І хоча її члени, безперечно, вболівають за свою галузь, за рік роботи вони не змогли ані створити державної стратегії розвитку, ані розробити положення про МР і домогтися його затвердження на рівні Мінкульту», – каже Катерина Смаглій, член ради від Антикризової гуманітарної програми МФ «Відродження». Концепція державної цільової програми розвитку музейної справи на період до 2018-го, без якої неможливо будувати державну політику, так і застрягла в міністерстві. А що вже казати про такі релікти, як інструкція обліку музейних цінностей від 1984 року.
Фінансування
Держава фінансує культуру за залишковим принципом. Музей отримує гроші на заробітну плату, комунальні послуги та охорону. Ані на розвиток, ані на дослідження їх практично не виділяють. Цих сум не вистачає на ремонт, а про додаткові приміщення ніхто й не мріє. Працівники Національного художнього музею (НХМУ) скаржаться, що для представлення повної історії українського мистецтва їм фізично бракує місця. Хоча держава не виділяє грошей на закупівлю експонатів і колекція досі поповнюється за рахунок приватних ініціатив, її все одно скоро не буде де зберігати. «Пропускна спроможність» музею також обмежена, тому виконання плану відвідуваності дається ціною дискомфорту самих гостей, змушених стояти в чергах і юрмитись у залах. Для контрасту варто пригадати масштаби Ермітажу, Дрезденської галереї, Лувру… Реклама теж упирається в кошти – і, хоч існує безліч безкоштовних варіантів (міська соціальна реклама, соцмережі, прес-релізи для ЗМІ), чимало музеїв не мають ані доступу до інтернету, ані комп’ютерів, ані навіть факсів.
В Україні є місцеві меценати і представництва міжнародних фондів. Однак, згідно з дослідженням громадської організації «Центр розвитку музейної справи», третина музеїв упродовж останніх трьох років не підготувала жодної проектної заявки. Серед здобувачів регулярних грантів – хіба що Музей Івана Гончара. У більшості випадків фандрейзингом (пошук ресурсів для реалізації проектів – Ред.) у культурному закладі, де середній вік працівника – 55 років, займатись нікому. Цих людей не вчили писати проекти чи бодай серйозно розглядати таку можливість. Іще один шлях – співпраця з бізнесом: підприємці сьогодні цікавляться культурою і хочуть їй допомогти. Сьогодні багато доброчинних фондів готові надавати підтримку музеям. А втім, така фінансова допомога закриває окремі кризові точки й не усуває причини проблем.
Третє, не розроблене музеями джерело фінансів – це власна комерційна діяльність. Місцева культура може бути не просто якісним, а й прибутковим продуктом. Законодавча база не забороняє виходити за межі типових форм, де музей виступає як готова декорація для фільму чи шлюбної церемонії, лекції чи ярмарку. Проте прецедентів справді оригінальних комерційних ідей не так багато. Один із них створив Музей Михайла Булгакова, запропонувавши киянам викупити по частинках (у символічному сенсі) у приватних власників старовинний білий рояль, щоб улаштовувати музичні вечори. А ще він, не маючи спеціальних умов для кав’ярні, вигадав чаювання на веранді.
Звичка до стабільного, хоч і мізерного бюджетного фінансування та скутість у можливостях сковують і свідомість багатьох музейників. Вочевидь, дається взнаки нафталіновий стереотип, підсилений гуманітарним світоглядом: матеріальні питання та явище підприємництва принизливі, тому їхня реалізація часто супроводжується пасивною позицією. При українських музеях практично немає найпростішого – крамниць, де можна купити маленькі копії їхніх шедеврів. Іноземні туристи часто готові придбати автентичні українські сувеніри, але розчаровуються, знаходячи лише «китайщину».
Привабливий продукт
Музеї, як і люди, часто побоюються зрушити з місця: зміни завжди пов’язані з ризиком, а тому наштовхуються на опір. Але для того, щоб існувати далі, потрібно бути гнучким і динамічним, адже передусім музей обслуговує громаду. Більшість експозицій відкриті для відвідування від 10-ї до 17-ї години, тому людина, яка трудиться (найактивніший поціновувач), у будній день не прийде сама й не приведе дітей, а у вихідний змушена кидати хатні справи, аби встигнути до раннього закриття виставки.
Іще одна проблема в тому, що величезна кількість музейних фондів навіть не опрацьована від середини XX століття. Приміром, із 80 картин Марії Примаченко, які зберігаються в Національному музеї українського народного декоративного мистецтва, у залі виставлено вісім. Музеї можуть активно ініціювати просвітницькі й наукові заходи, але не повідомляти про них громадськість. У Національному музеї літератури іноді відбувається по три події за день, але про них немає жодної інформації, навіть на офіційній сторінці розділ анонсів порожній. «Деякі музеї не розуміють, для чого вони існують, – розповідає Марина Сенчило, яка впроваджує проект «Музейна крамниця». – Люди, які працюють зі збереженням, науковці та реставратори – фанати, закохані у свою справу. Але просте запитання: «Для кого це збереження?» – обурює їх, мовляв, експонати – то святе і крапка. Виходить, що музейники працюють для себе». Якщо заклад існує тільки для збереження культурної спадщини, то зекономити ресурси можна, оцифрувавши фонди і склавши їх у підвал, а зацікавлені все знайдуть в інтернеті.
Консервативний стереотип (музей – це храм муз, і всі повинні до нього ходити) має бути замінений розумінням, що за глядача потрібно боротися. «Одна із ключових проблем, і не лише музеїв, а й багатьох інших культурних та освітніх закладів «старшого покоління», – каже Ганна Рудик, заступник гендиректора Музею імені Богдана і Варвари Ханенків, – це відсутність навичок аналізу, самоаналізу, самостійного визначення цілей та відповідальності за прийняті рішення, володіння маркетинговими технологіями. А те є ключовим для конкурентоспроможності». Зараз деякі музеї намагаються залучати публіку: проводять інтерактивні екскурсії, освітні програми, корпоративи. Інша річ – наскільки продукт якісний і конкурентний. В Україні немає експертних структур, які моніторили б ринок цих послуг. Найчастіше зворотний зв’язок відвідувачів – це враження у книзі відгуків або на фліпчарті. А от Музей Ханенків, щоб дослідити потреби своєї аудиторії, втілив проект «Цей неясний суб’єкт бажання…» разом із фахівцями КМІСу. Саме відповіді на запитання, чого прагне відвідувач і чого хоче для нього музей, допоможуть культурним закладам бачити напрями розвитку і створювати привабливий продукт.
Підвищення кваліфікації
Без «свіжої крові» надзвичайно важко виборсуватися зі стагнації. Згадаймо середній вік працівників музею: чи невдовзі хтось займе їхні місця? Самому закладу нічим утримувати молоді перспективні кадри, стверджує Микола Скиба, експерт, директор ГО «Агенція культурних стратегій», тому для багатьох українських студентів музейний фах – вибір екзотичний. Вишів, де готують за такою спеціальністю, мало.
Обмежують і цехові рамки. «Працівники музею занурені у свою важливу й невідкладну повсякденну роботу, тому дуже мало читають і цікавляться новітніми теоріями, філософією, культурою, тобто тим, що сягає поза їхні повсякдені завдання. І це страшенно віддаляє їх від сьогоднішніх реалій», – констатує Оксана Баршинова, завідувач науково-дослідного відділу мистецтва ХХ–ХХІ століть НХМУ. Згідно з дослідженням, яке здійснила ГО «центр розвитку музейної справи», 100% опитаних працівників галузі відчувають потребу в підвищенні кваліфікації. На жаль, якісних книжок із їхнього фаху, як і дослідницько-освітнього матеріалу, ефективних соціологічних та маркетингових досліджень, в Україні обмаль. Дехто з поодиноких «новобранців» адаптується, приймаючи погляди й поведінку старших, консервативних колег, але, якщо музейник захоче ламати шаблони, до цього, ймовірно, поставляться вороже. Неможливість зробити свій вклад в успіх загальної справи позбавляє мотивації молодих працівників.
Музеєві потрібна різнорідна, але об’єднана спільною ідеєю команда: професійні бухгалтери та юристи, фандрейзери та спеціалісти з піару, харизматичний відділ роботи з відвідувачем і потужна наукова група. Цю команду має скеровувати й мотивувати відповідальний і, головне, далекоглядний менеджер. Понад те, музеєві як організації варто, не чекаючи реформування іззовні, самостійно та критично визначити спектр власних проблем, розбити їх на «порції» і шукати рішення для кожної окремо. Ці мікрокроки в сумі дадуть повноцінний результат. Алгоритм простий, але дієвий. Доведено світовім досвідом.