Вони випускають багато найулюбленіших у всьому світі продуктів. Їхні логотипи впізнаються моментально, а рекламні мелодії назавжди вкарбувались у мозок покупців. Інвесторам вони обіцяють стабільні прибутки в неспокійні часи. І, схоже, не перестають зростати: 30 червня Mondelez International запропонувала компанії Hershey $23 млрд за те, щоб разом створити найбільшу на планеті кондитерську фірму; 7 липня найбільший у світі виробник йогуртів Danone погодився придбати компанію органічних харчових продуктів WhiteWave Foods за $12,5 млрд. Але на гігантів індустрії споживчих товарів повсякденного вжитку (англ. consumer packaged goods, або ж CPG), серед яких, зокрема, General Mills, Nestlé, Procter & Gamble і Unilever, вже чигає небезпека. Як відверто визнав один із менеджерів вищої ланки, «нам, схоже, торба».
Щоб хоч приблизно уявити, яка перед ними постала проблема, погляньмо на Деніела Любецкі, котрий почав продавати фруктово-горіхові батончики в магазинах здорового харчування: нині скрізь і всюди, в аеропортах і супермаркетах Walmart, видно гори його батончиків KIND. Або на Майкла Дубіна та Марка Левіна — підприємців, яким обридли дорогі бритви. Тож п’ять років тому вони почали розсилати дешеві безпосередньо споживачам. Їхня компанія Dollar Shave Club сьогодні контролює 5% американського ринку бритв.
І таких історій чимало. У 2011–2015 роках великі CPG-фірми втратили майже три відсоткові пункти частки ринку в Америці, за даними спільного дослідження консалтингової фірми Boston Consulting Group і провайдера даних IRI. На ринках, що розвиваються, місцеві конкуренти завдають мультинаціональним гігантам дедалі більше клопотів. Найбільша у світі компанія з виробництва харчових продуктів Nestlé вже три роки поспіль не може виконати план зростання продажів на 5–6%.
Читайте також: Відкрити Африку. Нові ринки для українського експорту
Певний час розмір давав CPG-компаніям надзвичайні переваги. Централізація прийняття рішень і консолідація виробництва допомагали збільшувати прибутки. Великі бюджети означали, що фірми можуть витрачати мільйони на яскраву телевізійну рекламу, яка миттю примножувала продажі. Товари реалізували через гігантські мережі магазинів із доплатою за найвигідніші місця на стелажах.
Та нині переваги вже не ті. Укрупнення підприємств зробило компанії вразливішими до стрибків курсу певних валют, як зазначає директор-розпорядник банку RBC Capital Markets Нік Моді. Вплив телереклами зменшується, бо споживачі довідуються про продукти через соціальні мережі та з відгуків у інтернеті. Тим часом на шляху до ринку зникають бар’єри для дрібних фірм. Ті можуть здійснювати аутсорсинг виробництва й розміщувати рекламу в «усесвітньому павутинні». Займатися дистрибуцією теж стає легше: молодий бренд може випробувати свої сили інтернет-продажами, а потім уже перейти до великих магазинів. Фінансування відображає ту саму тенденцію: за даними фірми CB Insights торік інвестори влили у приватні CPG-компанії $3,3 млрд, що на 58% більше, ніж у 2014-му, й на неймовірні 638% — ніж у 2011-му.
Хоч як це прикро, але неповоротким гігантам важко встигати за споживчими ринками, які дуже швидко змінюються. Аналітик компанії Sanford C. Bernstein Алі Дібадж зауважує, що деякі споживачі в країнах із середнім рівнем доходів спочатку вважали найякіснішими західні продукти. Зі зростанням економіки цих країн місцеві гравці часто виявлялися краще пристосованими до потреб покупців. За даними банку RBC, від 2004 року великі країни, що розвиваються, переживають сплеск розвитку локальних і регіональних компаній. Наприклад, у Китаї на Yunnan Baiyao Group припадає 10% ринку зубної пасти, а від 2004-го продажі зростають на 45% щороку. У Бразилії Botica Comercial Farmacêutica продає майже 30% усіх парфумів. А в Індії частка Ghari Industries у торгівлі мийними засобами дорівнює 17%.
В Америці та Європі — на найбільших споживчих ринках світу — багатьом компаніям тепер не легше. Якщо покупцю потрібен який-небудь простий продукт, він може обирати з дешевих магазинних марок мереж на кшталт Aldi й Walmart. Але якщо покупець готовий платити за продукт більше, це не завжди буде традиційний відомий бренд. Можливо, люди довіряють дрібним маркам більше, ніж відомим. Третина американських споживачів, опитаних консалтинговою фірмою Deloitte, сказала, що готова заплатити щонайменше 10% за «кустарну» версію товару. Ця група перевищує за чисельністю тих, хто готовий більше розкошелитися задля зручності або інновацій. Особливою проблемою для великих виробників, чия продукція містить такі «апетитні» на слух інгредієнти, як бензоат натрію і харчовий барвник Е110, став інтерес до
органічних продуктів.
Читайте також: Україна займає 49 місце з 60 за конкурентоспроможністю
І це широко відчинило двері меншим компаніям. За останні роки вони зробили свій внесок у розповсюдження нових продуктів (див. «Дорога до споживчого раю»). Наприклад, зараз в Америці є понад 4 тис. дрібних броварень, що на 200% більше, ніж у минулому десятилітті. Ознакою часу цілком можна вважати протеїнові батончики Wilde, виготовлені з печеного м’яса. Огидні для одних, вони цілком подобаються іншим — «спортсменам вихідного дня», охочим харчуватись як первісні люди.
Великі компанії намагаються реагувати. Один зі способів — посилити фокус. У 2014 році Procter & Gamble заявила: вона продасть або укрупнить майже 100 брендів, щоб більше уваги приділяти топовим продуктам на зразок лез для гоління Gilette і пральних порошків Tide. Фірма Mondelez, яка продає печиво Oreo та шоколад Cadbury’s, нині витрачає більше коштів на те, щоб проаналізувати, хто чим перекушує і чому.
Але найвідоміша стратегія — скуповувати інші фірми й обмежувати витрати. У цій галузі дедалі помітнішим стає бразильський приватний інвестиційний фонд 3G Capital. Він різко зменшив бюджет Heinz — компанії зі 147-річною історією, придбаної 2013 року; за ним — фірма Kraft, яку 3G Capital об’єднав із виробником кетчупів Heinz у 2015-му; те саме робить пивний гігант Anheuser-Busch InBev, готовий проковтнути SABMiller. Маржа прибутків компанії Heniz, за даними Sanford C. Bernstein, лише за два роки зросла від 18% до 28%.
Окрім того, великі фірми купують або спонсорують дрібніших конкурентів. У 2013 році дві американські харчові компанії та одна французька — Campbell Soup, Hain Celestial та Danone — швидко придбали собі по виробнику органічного дитячого харчування. Coca-Cola й англо-нідерландський титан Unilever давно або відкрито скуповують фірми, або інвестують у них. General Mills і Campbell обидві створили свої власні філії з венчурним капіталом.
Читайте також: Торгівля без меж
Завдяки таким стратегіям CPG-компанії згодом, можливо, ще більше нагадуватимуть гігантів фармацевтичної галузі. Самі вони не обов’язково винаходять якісь продукти, натомість або скуповують дрібніші фірми, або об’єднуються з ними, після чого займаються маркетингом, дистрибуцією та юридичним урегулюванням. Для виробників ліків ця стратегія працює досить успішно. Але споживачі бувають вибагливішими, коли купують косметику, ніж патентовані медикаменти від раку. CPG-компанія може викласти купу грошей за стартап, а відтак попит на його продукт виявляється короткочасною модою. Обмеження витрат розширює маржі прибутку, але може негативно відбитися на продажах.
Та, попри такі проблеми, керівники компаній зберігають оптимізм. Тім Кофер, директор зі зростання в Mondelez, переконаний, що добре продумані скорочення фінансування й повторні інвестиції забезпечать компанії надійне місце на ринку. «Тут ідеться про масштаб глобальної індустрії виробництва у $30 млрд, а водночас — про швидкість, маневреність і спритність», як у стартапу.
Інші настроєні песимістичніше. Консалтингова компанія EY нещодавно провела опитування серед директорів CPG-компаній. Вісім із десяти сумніваються, що їхня фірма пристосується до споживчого попиту. Партнер в EY Крістіна Роджерс вважає, що менеджменту потрібно переосмислювати свій бізнес, а не просто урізати витрати й підписувати угоди. Вона запитує себе: «Чи може бренд вартістю мільярд доларів усе ще бути здоровою бізнес-моделлю?».
© 2011 The Economist Newspaper Limited. All rights reserved
Переклад з оригіналу здійснено «Українським тижнем», оригінал статті опубліковано на www.economist.com