«Навіть сервери ми мусили ставити в нашому власному офісі». Навал Равікант зі сміхом розповідає, як у 1999 році заснував із друзями перший стартап Epinions – сайт, де споживачі залишали відгуки про різні товари. Равікантові та його команді довелося зібрати $8 млн венчурного капіталу, купити в Sun Microsystems комп’ютери, отримати ліцензію на програмне забезпечення для баз даних від Oracle і найняти вісьмох програмістів. На створення першої робочої версії веб-ресурсу пішло майже шість місяців.
Порівняно з цим свою останню компанію AngelList (соціальну мережу для стартапів та інвесторів) бізнесмен відкрив завиграшки. Це обійшлось у кількадесят тисяч доларів, які він уклав сам. Хостинг і належна обробка даних здійснювалися через інтернет за невелику плату. Більшість необхідного програмного забезпечення була безкоштовною. Найбільші витрати – зарплата двох дизайнерів, але завдяки простим і ефективним інструментам програмування свою роботу вони виконали за кілька тижнів.
Равікант не єдиний серійний підприємець із такою історією. З початком першої хвилі буму доткомів у середині 1990-х відкрити стартап можна було майже задарма, що докорінно змінило його природу. Те, що колись було ризикованим бізнес-планом, перетворилося на низку невеликих експериментів, безперервні дослідження. Така зміна породила новий підхід до практик управління бізнесом.
Не всі новостворені компанії можна назвати стартапами. Відомий фахівець у цій галузі Стів Бленк називає так лише фірми, які шукають бізнес-модель, здатну забезпечити швидке і прибуткове зростання. Мета – стати «мікромультинаціональною корпорацією», тобто глобальним бізнесом у малому масштабі. Багато стартапів – просто дрібні підприємства, що використовують цифрові технології. Дедалі більша кількість – «соціальний бізнес», тобто компанії із соціальною місією.
У минулому стартапи майже завжди починалися із задуму нового продукту. Зараз бізнес зазвичай починається з команди. Часто це двоє людей із взаємодоповнювальними вміннями, швидше за все, добре знайомі. Засновники (сьогодні цей термін популярніший, ніж «підприємці») часто пробують кілька ідей, доки знайдуть те, що потрібно.
Під час першого інтернет-буму уявити таку гнучкість було годі. Стартапи мали з нуля створювати майже все необхідне, особливо комп’ютерну інфраструктуру. Нині майже всі складові програмного забезпечення для нового сайта чи прикладні програми для смартфона реально знайти у відкритому доступі або у вигляді недорогих послуг, які ви оплатите після отримання прибутку. Прототип створюють за кілька днів, чим пояснюється приголомшливий успіх організацій на кшталт Startup Weekend. Від моменту виникнення у 2007 році останньої її добровольці організували понад тисячу хакатонів (марафонів для програмістів. – Ред.) вихідного дня, в яких узяли участь понад 100 тис. учасників із майже 500 міст, зокрема з далекого Улан-Батора (Монголія) та Пермі (Росія).
Чи не найбільша зміна сьогодні полягає в тому, що комп’ютерні потужності й цифрову пам’ять можна знайти онлайн. У найбільшого хмарного провайдера Amazon Web Services базовий пакет безплатний і включає 750 год серверного часу. А якщо новий сайт або прикладна програма для смартфона виявиться суперуспішною, то за невелику плату майже миттєво можна додати нові віртуальні сервери.
Також виникла й ціла нова індустрія послуг, які мають допомогти стартапам модифікувати свій продукт. Компанія Optimizely (теж стартап) дозволила перевести в автоматичний режим те, що стало важливою частиною праці нинішніх розробників програмного забезпечення: А/В-тестування. Кажучи просто, це означає, що якісь відвідувачі веб-сторінки бачитимуть базову версію А, інші – дещо модифіковану В. Якщо модифіковану червону кнопку «Купити зараз» натискають частіше, ніж базову синю, код сайта можна негайно змінити. Кажуть, Google одночасно проводить стільки цих тестів, що мало хто з користувачів узагалі бачить А-версію.
Щоб дізнатися, як саме користувачі послуговуються їхніми продуктами, стартапи можуть підписатися на сервіси на кшталт usertesting.com. Відвідувачам платять за те, що вони випробовують нові сайти або програмки для смартфонів, паралельно знімаючи це на відео. Виробники можуть задати сервісу параметри користувача, який їм потрібен (стать, вік, рівень доходів тощо), і дістати результати за годину.
Сьогодні стартапи постійно перебувають у петлі зворотного зв’язку, а це означає, що управляти ними потрібно не так, як їхніми попередниками в епоху буму доткомів. І було цілком закономірно, що рано чи пізно хтось мав записати ці нові правила менеджменту, так само як чернець-францисканець і математик Лука Пачолі занотував принципи подвійної бухгалтерії в тому вигляді, в якому ними користувалися венеційські купці кінця XV століття.
Цього разу ми бачимо двох конкуруючих «пачолі»: Стіва Бленка й Еріка Ріса. Вони обидва спостерігали за службою миттєвих повідомлень IMVU, де перший був інвестором, а другий – старшим технологом. Їхні підходи дещо різняться, але обидва доходять загалом одного висновку: стара модель запуску стартапів або нового продукту, яку можна коротко окреслити фразою «збудуй – і клієнт сам прийде», віджила своє. Тепер компанії мусять зрозуміти, чого хочуть клієнти. Для цього потрібно створити продукт, замірювати реакцію користувачів, робити висновки з результатів, а тоді починати все спочатку, аж доки буде досягнуто так званої відповідності продукту й ринку.
У своїй книжці «Чотири кроки до прозріння» («Four Steps to the Epiphany») і недавно опублікованому «Посібнику для власника стартапу» («Startup Owner’s Manual») Бленк розповідає читачам, як здійснювати «розробку споживача» (на противагу розробці продукту). Він заохочує підприємців «вийти на вулицю» й побачити, що саме потрібно людям. Книжка Ріса «Економний стартап» («The Lean Startup») більше нагадує посібник із постійного вдосконалення онлайн-пропозиції.
Ріс пропонує своїм читачам іще більший словничок для стартаперів, ніж Бленк, на позначення всього, що вони мають робити. Починати слід із «мінімально життєздатного продукту» (англійською MVP, minimum viable product) – чогось на кшталт зонда для вивчення інтересу аудиторії. Вони завжди повинні перевіряти свої припущення й націлюватися на «перевірене навчання». А якщо стратегія не працює, потрібно зробити «розворот»: фактично визнати свою поразку і почати все знову, з іншим продуктом. Ріс навіть рекомендує нову форму обліку інновацій: стартапи повинні пильно стежити за своїми експериментами і впливом на «значущі показники» у сенсі не тільки зростання кількості користувачів, а й того, що вони роблять із продуктом.
Іще стартапи часто використовують споріднений метод під назвою «завдання та основні результати» (objectives and key results, OKR). Його винайшли в компанії Intel, а згодом запозичили Google і Zynga. Ідея полягає в тому, що всі складники компанії – управління, команда й навіть окремі працівники – не лише ставлять собі чіткі завдання (як-от підняти продаж наступного кварталу на 25%), а й формулюють «основні результати», які допомагають їм у цьому (скажімо, взяти на роботу двох нових менеджерів із продажу або збільшити кількість переглядів на 10%). «У цих межах ми тоді можемо повторюватися, що дає нам змогу зберегти економний формат», – каже Карл Вальдекранц, директор шведського стартапу Tictail, який допомагає створювати інтернет-магазини.
Ідеї францисканця Пачолі поширилися завдяки появі у Венеції друкарського верстата. Його трактат про подвійну бухгалтерію був однією з перших надрукованих там книжок (1494). Книжка Ріса також доносить його ідею, але те саме роблять і його численні виступи, відео з YouTube і те, що він називає «економним рухом». Понад 1 тис. економних стартап-груп з усього світу проводять регулярні зустрічі, де обговорюють цей підхід. Організації на зразок Lean Startup Machine влаштовують практичні семінари. Інші (зокрема, Luxr) продають навчальні матеріали. Ще інші пропонують інструменти для постійного контролю над успішністю стартапу.
Економна економіка
Економна методика швидко прижилась, але запроваджувати її не так легко. «Тільки-но ви почнете, як уже не можна буде розслабитися, сісти і спокійно подумати про наступний тест», – пояснює Шон Звайніс, співзасновник Tab – сервісу, який дає змогу користувачам зберігати віртуальні закладки в лондонських магазинах. Бізнес припинив існування в грудні: переважно, за його словами, через велику кількість зайвих «примочок», що не потрібні користувачам.
Створюючи Buffer, – сервіс у Сан-Франциско, завдяки якому користувачі можуть зберігати твіт-повідомлення й надсилати їх пізніше, – його засновник британець Джоел Ґаскойн здебільшого притримувався Рісової методики. Навіть сьогодні, через два роки після запуску сервісу, нові функції спочатку випробовують як MVP, а будь-які зміни проходять А/В-тестування. Зараз Buffer має понад 1,2 млн користувачів, 13 тис. із яких щомісяця платять принаймні $10 за додаткові функції. Але залишатися економним було завжди нелегко: «Як підприємець, ти повинен вірити у свою правоту. Але ощадність означає: завжди треба собі нагадувати, що ти можеш і помилятися».
Дехто переймається питанням, чи можна ще вважати засновників економних стартапів підприємцями у звичному сенсі слова, чи вони радше емпірики, які намагаються знайти вигідну нішу. Інші сумніваються, чи економні стартапи здатні на значні інновації. «Економність дає корисний набір інструментів, але може штовхати на шлях обережного й поступового нарощення, а не трансформацій», – каже Скотт Нолан із Founders Fund, венчурної компанії, яка робить ставку на масштабні технології (наприклад, інвестиції в компанію космічних перевезень вантажів SpaceX). «Не можна просто повторюватися без кінця, якщо хочеш вийти на орбіту».
Ріс визнає, що його методика має певні обмеження. У своїй книжці він застерігає від «аналітичного паралічу», коли засновники за деревами тестування не помічають стратегічного лісу. Але, звісно, мислить масштабно. Його зразок – батько наукового менеджменту у виробництві Фредерік Вінслов Тейлор. Той прагнув зменшити відходи матеріальних ресурсів, його послідовник хоче уникнути марнування інтелектуальних. У часи Тейлора, каже Ріс, більшість інновацій були спрямовані на підвищення продуктивності праці робітників і машин. Нині світ має потужності для того, щоб збудувати майже все, що тільки можна уявити. «Велике питання нашого часу, – пише він, – полягає не в тому, чи реально щось збудувати, а в тому, чи слід це робити».
© 2011 The Economist Newspaper Limited. All rights reserved
Переклад з оригіналу здійснено «Українським тижнем», оригінал статті опубліковано на www.economist.com