Для більшості людей 50-річний ювілей – привід святкувати. А ось для працівників McKinsey – влаштувати конференцію. Дещо раніше у 2014-му ця консалтингова компанія вирішила відзначити півстолітній ювілей свого квартальника McKinsey Quarterly, зібравши провідних світил бізнесу, які зроблять прогноз стосовно менеджменту на наступні 50 років. Зрозуміло, що ювілейний спецвипуск видання буде дуже строкатим. Дискусії про стратегію засвідчують загрозливий стан у дисципліні, в якій McKinsey заробляє собі на кусень хліба. Ось, наприклад, хвалебна стаття eBay про власну політику залучення жінок на керівні посади («Гендерне різноманіття вже давно стало пристрастю нашого вищого менеджменту…») показує, що компаніям не можна дозволяти писати про себе самим. Але найбільше впадають в око три моменти.
Перше: надзвичайно сильний вплив на роль керівника справлятиме поява розумних машин. Ендрю Мак-Афі з Массачусетського технологічного інституту наголошує, що перша епоха техніки породила сучасну дисципліну менеджменту, коли компанії наймали цілі армії управлінців для координації персоналу, який керував машинами, і для організації ланцюжків постачання та систем розподілу. Друга змінить конфігурацію цієї практики: велику частину роботи керівника – від аналізу складних даних до набору персоналу й розподілу нагород – буде автоматизовано.
Деякі бізнес-структури вже почали передавати машинам менеджерські рішення. У Google «група аналізу продуктивності людини» через алгоритми визначає найкращі методи проведення співбесіди з потенційними працівниками та оптимізації нарахування заробітної плати. У венчурній компанії Deep Knowledge Ventures із Гонконгу, яка спеціалізується на ліках від вікових захворювань, алгоритм належить до ради директорів. Він називається Vital і має право голосу в процесі ухвалення рішень про те, куди фірма інвестуватиме кошти.
Читайте також: Утопія, що могла б стати реальністю
Менеджерам вищої ланки доведеться кардинально переосмислити власні ролі, щоб не стати сучасними луддитами. Вони муситимуть поступитися певними своїми функціями розумним машинам, що завжди перевершуватимуть людей в аналізі даних, іншими – очільникам бізнес-підрозділів, які краще застосовуватимуть опрацьовану інформацію. Керівники дедалі дужче зосереджуватимуться на двох речах, у яких люди досі залишаються кращими за електроніку: мотивуванні працівників і генеруванні новаторських ідей.
«Я ніколи не бачив технології, що вміла б результативно домовлятись або мотивувати й вести команду», – каже Мак-Афі. Заслужений ветеран американського менеджменту Том Пітерс вважає, що найкращі лідери майбутнього половину часу проводитимуть за читанням книжок.
Друга ідея – новий аспект уже знайомих страхів щодо продуктивності. Економічне зростання традиційно підживлюють два джерела: підвищення її показників та збільшення чисельності персоналу. Але динаміка продуктивності останніми роками залишає бажати кращого. До того ж, що важливіше, починається старіння населення: за прогнозом ООН, у наступні 50 років на планеті кількість зайнятих зростатиме лише на 0,03% проти 1,8% упродовж попереднього аналогічного періоду.
Читайте також: Бо ми цього варті
У McKinsey кажуть, що в питанні покращення продуктивності є всі підстави для оптимізму. ІТ-революція забезпечує стрімке пришвидшення технологіям менеджменту, які раніше здавалися вже доволі прогресивними, на кшталт ощадливого виробництва й управління ланцюжками постачання. Хмарні технології дають невеликим стартапам змогу користуватися обчислювальними можливостями, які колись дозволяли собі лише великі компанії. Але найбільші здобутки забезпечить увага до тих ділянок економіки, якими колись нехтували через брак уяви або які стагнують, бо перебувають під захистом потужних інтересів.
Поліпшити продуктивність використання промислових матеріалів можна багатьма способами: по-перше, значно розширивши повторні переробку й застосування металів; по-друге, замінивши менш якісні матеріали на кращі (наприклад, метал в автомобілях і літаках – на вуглеволоконні композити); по-третє, завдяки «віртуальним» матеріалам, як-от цифрові книжки й записи, замість фізичних. Джон ван Ренен, професор Лондонської школи економіки, зауважує: багато країн, що розвиваються (особливо Індія), мають довгий шлейф компаній із поганим управлінням. Продуктивність значно покращилася б, якби ці лінюхи опинилися в умовах серйознішої конкуренції: група компаній Alibaba вже пожвавила китайську роздрібну торгівлю так, як у 1990-ті це зробив Walmart в Америці. Аналогічно можна було б підняти продуктивність в Індії, якби вона відкрила іноземним компаніям свій архаїчний роздрібний сектор.
Третя ідея випливає з добре знайомого страху глобалізації. Самого лише розуміння нових економічних ринків буде замало. Менеджерам (якщо вони хочуть осідлати наступну глобалізаційну хвилю) доведеться ознайомитися з безліччю середніх міст країн, що розвиваються. McKinsey зауважує, що майже половина зростання світового ВВП від 2010 до 2025 року припадатиме на 440 саме таких населених пунктів: менеджерам доведеться більше вивчати великі й поки що невідомі міста на кшталт Тяньцзиня (Китай), Порту-Алегрі (Бразилія) чи Кумасі (Гана).
У них можна знайти не тільки конкурентів, а й споживачів: як вважають у McKinsey, до 2025 року щонайменше 45% у рейтингу 500 найбільших компаній світу, за версією журналу Fortune, належатиме фірмам із ринків, що розвиваються. У 2000 році таких було лише 5%. З огляду на ці зміни стратеги з мультинаціональних корпорацій не зможуть надалі мислити в межах груп національних ринків та поділу останніх на кілька груп за доходами. Їм доведеться навчитися використовувати «панорамний зір» щоб виробити послідовний глобальний підхід, а відтак фокусуватись, пристосувавши свої стратегії до особливостей конкретних міст і таксономії споживачів у кожному з них.
Таке ускладнення процесу управління навряд чи підтверджує думку Пітерса про те, що менеджери майбутнього присвячуватимуть половину свого часу читанню книжок. Але воно беззаперечно свідчить, що їм знадобиться все можливе сприяння. І розумні машини можуть виявитися кращими помічниками, ніж консультанти.