Олександр Косинський: «Сучасна армія може ефективно існувати лише в професійному форматі»

Наскільки важливо саме зараз виплекати й підготувати модерновий сержантський корпус нашого війська?

 

— Історія створення професійного сержантського корпусу в українській армії почалася ще 2005-го. На жаль, до початку АТО ця реформа просувалася доволі кволо. А назріла вона «ще позавчора», бо що далі, то складнішими стають техніка та озброєння, змінюються підходи у веденні бойових дій і операцій. Навіть концепція оцінки людського ресурсу у війні давно інша. Раніше на бойовищах за короткий час гинули сотні тисяч, навіть мільйони. Значною мірою успіх залежав не тільки від підготовки, а й від кількості залучених «багнетів».

 

Сучасна армія може ефективно існувати лише в професійному форматі. Вона має бути невеликою, щоб економіка країни підтримувала її розвиток і забезпечення. Ця необхідність очевидна. І в Україні формування професійного сержантського корпусу слід розглядати саме як комплексну інвестицію в конкретних фахівців. Маю на увазі не тільки кошти, а й курси та тренінги. А найцінніша інвестиція — досвід, набутий самою людиною.

 

Згадую, як колись був сержантом і готував строковиків, зокрема, вчив стрибати із парашутом та влучно стріляти. Але часу на вишкіл було замало, щоб зробити з них професіоналів. Постійно приходили нульові хлопці. Тільки те й робили, що навчали їх азам. Про поглиблену майстерність майже не йшлося. І це для нас був виклик, бо можна розробити чи придбати надсучасний танк, якусь іншу систему, але без фахівця вони просто купа механізмів. Сам бачив, як мобілізований, який служив строковиком іще в радянські часи, після короткого навчання прибував у район АТО, сідав у бойову машину, і за місяць-другий її відправляли в капремонт. Він не міг її як слід експлуатувати й обслуговувати, бо не мав відповідної профкультури. А це збитки країні.

 

Читайте також: Роландас Кішкіс: «У країнах НАТО сержанти — це радники офіцерів»

 

І в процесі народження нового сержанта передусім маємо вчити його працювати з людьми. Часто це важче, ніж вправлятися зі складною технікою. Без добротних лідерських якостей нічого не вийде. Уже на рівні головного сержанта роти потрібні менеджерські вміння та мотиваторські здібності. Не раз стикався з тим, що певна група, яка виконувала завдання на передній лінії фронту, не до кінця розуміла його суті. А сержант для того й потрібен, щоб інформувати людей, яка мета в тієї чи іншої операції, мотивувати особовий склад вкластися в її виконання.

 

 

Не менш важливо навчити сержанта й офіцера діяти в тандемі. Офіцер має стратегічно все прораховувати й вибудувати правильний план, бо на ньому велика відповідальність. А сержант цей план втілює в життя з підлеглими. Тобто тренує їх, забезпечує, враховує дрібниці, які в бою стають визначальними.

 

Яка роль сержанта в сучасній армії? Це суто провідник ідей офіцера, штабу, чи він має право на певні зауваження до цього плану?

 

— Цей тандем, звісно, не має бути лише вертикально спрямованим у парадигмі дії «я даю наказ — ти виконуєш». Тут не обійтися без зворотного вектора. Основна ідея створення сержантського корпусу саме в тому. Хай там як, а офіцер працює із солдатами не настільки щільно, як той самий командир відділення. І що вище офіцер піднімається кар’єрними сходами, то менше в нього таких контактів. Сержант — колишній рядовий, що на собі все відчув і добре розуміє, якого ставлення хочуть солдати. Деякі питання він бачить під іншим кутом, ніж офіцер. І цей кут, хоч як намагайся, буде, однак, відмінним. І це не проблема, а норма. Бо сержанту видніше, на кого покласти виконання того чи іншого завдання. Тому офіцер і сержант мають працювати як друзі, що обмінюються думками, ідеями й виходять на оптимальне рішення. Важливо, щоб сержантів чули на кожному рівні військового управління…

 

І тепер на всіх його рівнях є представники сержантського корпусу…

 

— Саме так: від командира відділення до головного старшини Збройних Сил України збудована вертикаль сержантських посад. Тобто біля кожного командира, зокрема начальника Генштабу, є відповідний сержант. Контактуючи з головними старшинами по цій лінії, я розумію проблематику, що є у військах. І цим каналом інформація знизу проходить значно швидше.

 

Читайте також: Віктор Гвоздь: «На сьогодні перехід Росії до масштабних наступальних дій проти України є малоймовірним»

 

А які проблеми в цій вертикалі найчастіше резонують?

 

— Багато питань соціального характеру. Вони завше були й, напевно, будуть проблемними. Раніше сержантів бентежила недосконалість системи профпідготовки. Свого часу вона мала три рівні: базовий, середній і вищий. Середній вимагав вступу до військового коледжу й навчання там 2,5 роки. Це давало змогу обіймати посади головного сержанта роти. Усі розуміли: то надто тривале відлучення від підрозділу. Уже краще за 4 роки здобути офіцерське звання й вищу освіту. І командир не міг толкового сержанта так запросто надовго відпустити. Адже їх мали виключити зі списків частини й не факт, що вони повернулися б у підрозділ. Та й система підготовки була своєрідною. Суто військовий компонент вивчали приблизно півроку, а решта часу йшло на загальноосвітні предмети. А як показує наш і закордонний досвід, головним сержантам роти й батальйону достатньо добротної середньої освіти. Потрібні лише інтенсивні військові курси та лідерський тренінг. Це якраз те, що тепер вкладаємо в наші короткострокові курси лідерства.

 

 

Тому ми ввели чотирирівневу систему підготовки. Я вивчав, як реформують сержантський корпус у країнах НАТО, Казахстані, Грузії. Колеги досягли непоганих результатів навіть у державах, де присутні залишки радянської ментальності — у тих самих Литві, Польщі, Латвії. Типовий навчальний план військово-професійної підготовки натовських сержантів (NCO PME Reference Curriculum) рекомендує саме чотири рівні вишколу. Кожна країна має відповідати цим вимогам щонайменше на 70%. Передусім це питання сумісності сил і єдиного понятійного апарату. Коли сержанти сходяться в об’єднаному штабі чи на полі спільної операції, у них не виникає непорозумінь. Ми вивчили цю систему й створили видові центри підготовки сержантів на кшталт шкіл сержантів у збройних силах держав Альянсу. Саме через них ми й впроваджуємо сучасну систему підготовки сержантського складу. Характерно, що там немає офіцерських посад. Начальники центрів — старші прапорщики та старші мічмани, а в навчальних підрозділах керують і проводять курси сержанти й старшини, які пройшли навчання як в Україні, так і за кордоном. Більшість із них, як правило, має по кілька кваліфікаційних сертифікатів.

 

Чи є математичні моделі того, як економічно виправдовується вкладання серйозного ресурсу в підготовку сержанта-профі?

 

— У НАТО рахують кожен цент, вкладений, зокрема, і у вишкіл вояків. Є чіткі розрахунки, упродовж якого часу система оборони країни не має права втрачати підготовленого сержанта. Його умовна вартість, як і витриманого коньяку, із роками тільки зростає. В ідеалі варто зробити все, аби він лишався в строю аж до виходу на пенсію. Тому нормального, сумлінного фахівця слід постійно мотивувати. Донедавна в нас не було таких обрахунків, але поволі доходимо й до такої справді важливої бухгалтерії.

 

Читайте також: Імітатори війни як новий вид вишколів

 

Проблема була в тім, що вертикаль сержантських посад створили, а от відповідну прогресивну систему грошового забезпечення ні. Я працював із Департаментом фінансів МОУ три роки, ми важко доходили порозуміння. Та нещодавно відбувся прорив, у якому допоміг старший радник посольства США при Міноборони України Стівен Сільверштайн. Він надіслав запити в низку структур Міноборони та Генштабу й, в принципі, усе порахував. Стів чітко показав: у підготовку навіть базового сержанта країна вкладає стільки коштів, що його вигідно мотивувати далі служити. Так ми збережемо час і бойовий досвід, який може піти разом із сержантом із війська. Зауважте: лише на перепідготовку одного сержанта треба витратити приблизно 30 тис. грн.

 

 

Наша система підготовки багаторівнева та передбачає постійне проходження курсів упродовж служби. Це теж інвестиції, які повинні давати ефект. Наприклад, уже на рівні бригади сержант має не просто знати англійську, а й підтверджувати знання, щоб періодично проходити курси за кордоном. І це непогана перспектива всотати передову військову культуру.

 

 

Сержанти мають командні й інструкторські посадові направлення. Тож розвиватимуться в кар’єрі, почергово змінюючи ці амплуа. Тобто з командної посади, припустимо, на рівні роти, він переміститься в інструктори, де віддаватиме свій досвід, а потім знову повернеться на командну стезю, але вищого порядку, наприклад, батальйонну. Згодом — знову інструктором. Ця ідея ефективної передачі сержантського досвіду втілена в трирівневих курсах інструкторів. Бо передача аудиторії власного досвіду потребує певного мистецтва. Мало щось уміти чи знати, треба те ефективно передати. Ця система тільки стає на ноги, але вона буде не гіршою натовської.

 

Як мотивувати рядових і сержантів постійно вдосконалюватися?

 

— Не слід думати про мотивацію тільки в сенсі коштів. Коли я сержантом служив у частинах спецпризначення, то тільки й мріяв про чергові курси підвищення кваліфікації. І я хочу, щоб у нас їх було якнайбільше. На кшталт того, як у Силах спецоперацій за методою американських «зелених беретів» проводять кваліфікаційний піврічний курс. Він дуже важкий фізично й інтелектуально, але ефективний. Хочемо впровадити також рейтингову систему призначення сержантів на вищі посади. Зелене світло призначенню даватимуть хороші результати щорічного оцінювання військовослужбовців. Плануємо вийти на таку практику, що той, хто має кращі оціночні бали, вищу класність, участь в операціях, знання мови тощо, стає кандидатом № 1 на просування в службі.

 

І так ми створимо якісний професійний сержантський корпус. Тут неабияк важливі саме курси лідерства: вони немов фільтр, бо не всі їх проходять — від 15 до 20% від загальної кількості кандидатів відсіюється. Щодня там визначають нового лідера групи, і так стає зрозуміло, чи здатна людина вести за собою. Для цієї самої мети введено і єдину методику оцінювання лідерських якостей — на початку й по завершенню курсів.

 

У яких питаннях колегам варто підтягнутися, щоб відповідали середньому сержанту натовського війська?

 

— Звісно, ми ще не ідеальні. Тому програмою співпраці з НАТО передбачено: на серйозні результати тут маємо вийти до кінця 2020-го. Тоді вже повністю розгорнеться система багаторівневої підготовки, кадрового менеджменту, соціального забезпечення. І часу, упевнений, що вдосталь. Так, до кінця 2018 року впровадимо всі чотири рівні сержантського вишколу.

 

 

Нам потрібно розвивати традиції партнерства. Колишня модель армії була така: командир сказав — і всі побігли виконувати. Зараз це не пройде. Потрібно, щоб командир був авторитетом не формальним, а реальним. З мобілізацією на початку АТО прибуло багато офіцерів, які нічого не знали про сержантську реформу. До них приходили головні старшини бригад із певними проблемами, а їм казали: «А, це ти головний старшина бригади? Зрозуміло: форма, їжа, намети, матраци». Старшини їм відказували, що не повинні тим займатися, бо мають інший функціонал. Проте офіцери піднімали статут і мовили: «У цій «синій книжці» є лише обов’язки старшини роти, от їх і виконуй! Але все поволі змінюється. Нова генерація офіцерів і генералів краще це розуміє, особливо ті, хто вчився за кордоном. Вони привозять іншу культуру військового партнерства. Відмінний досвід упроваджують і офіцери, які перебували в окопах зі своїми сержантами.

 

Читайте також: Стимулювати розвиток. Як реалізувати економічний потенціал

 

Сержанти повинні показати, що здатні виконувати роль радників для командирів, працювати над рівнем компетентності, вникати в ті питання, якими володіють офіцери. Маю безліч прикладів, коли сержант, тяжко працюючи над собою, зрештою встановлював надійну комунікацію з командиром.

 

Як потрібно розвивати військову корпоративну культуру?

 

— Це дуже важливо. У США я бачив клуби, офіцерські та сержантські, та центри дозвілля для контрактників. Там можна з’їсти гамбургер чи хот-дог, випити бокал пива, поспілкуватися, пограти на гітарі, переглянути футбольний матч або бокс. Я бачив також і спілки жінок військовослужбовців, які працюють при гарнізонах. Коли чоловік або й жінка, які служать, їдуть надовго, рідні лишаються самі. Їх треба гуртувати, щоб на них не тиснули проблеми, до того ж не лише побутового характеру. І така корпоративність допомагає зберегти сім’ї. Цікаво спостерігати, як родини інтегруються у своєрідну військову спільність і починають краще розуміти своїх половинок, які служать в армії. Ми давно мали задум збудувати сержантські клуби. І на базі 197-го Центру підготовки сержантського складу в «Десні» навіть є спеціально для того виділена будівля. Втім, на поточний рік кошти на її переобладнання не передбачені, тож поки що не судилося… Але це треба робити. Багато контрактників наразі проживає на території військових частин. Це молоді хлопці, яких треба вберегти від певних проблем, притаманних їхньому віку. Звісно, непогано було б іще змінити й культуру нашого відпочинку, формувати нові військові традиції.

 

 

 

У вас є всі дані бути чудовим офіцером. Чи не було бажання все-таки спробувати себе на цьому поприщі?

 

— Мені не раз пропонували стати офіцером. Але я колись обрав інший шлях. Останнім часом понад 3,5 тис. сержантів перейшли на офіцерські посади, і я намагаюся решту втримати в сержантському корпусі. Для мене ця тема немов ніж у серце, бо йдуть кращі: офіцерський корпус набуває, а ми втрачаємо кадровий потенціал. Поки не зламаю цю тенденцію як головний сержант Збройних Сил, не матиму морального права йти на офіцерську посаду.

 

Якого результату хочете зрештою досягнути?

 

— Моя мета — реалізувати Концепцію розвитку професійного сержантського корпусу й виконати поставлене завдання до кінця 2020-го, реформувати сержантський корпус в Україні. Певен, що в нас усе буде гаразд і Збройні Сили відповідатимуть найкращим стандартам боєготовності. Маємо всі шанси досягнути мети та переінакшити сам уклад проходження військової служби, щоб змінити цю армію та країну заради кращого майбутнього.

 

—————————————————

Старший прапорщик Олександр Косинський. Головний старшина Збройних Сил України — начальник Управління по роботі з сержантським складом Генерального штабу ЗС України (з 2012-го). Має 40 років. Народився на Львівщині. Учасник рятувальних робіт на Закарпатті (1999), миротворчих місій у Сьєрра-Леоне (2001—2002), Іраку (2004—2005), не раз бував в АТО. Торік виконував обов’язки командира взводу штурмового батальйону «Айдар».

2010 року закінчив у США спецкурси мовної підготовки та курс сержантів морської піхоти, а 2012-го — курс інструкторів у Військовій академії ЗС Чехії. Того самого року Косинський із відзнакою закінчив магістратуру Центральноукраїнського державного педуніверситету та Військовий коледж сержантського складу НТУ «Харківський політехнічний інститут». Наступного року успішно пройшов навчання у Військовому коледжі сержантського складу Національної академії сухопутних військ імені Петра Сагайдачного, здобувши вищий рівень підготовки сержантів Збройних Сил України. У 2014-му закінчив курси штабних сержантів із роботи в штабах НАТО в Міжнародному центрі з підготовки миротворчих операцій (Боснія та Герцеговина), а торік — курс головних сержантів вищого рівня в Школі НАТО (ФРН).