Компанії-старожили мають тенденцію кардинально змінюватися з часом. Наприклад, Nokia постала в 1865 році як целюлозна фабрика, а нещодавно продала свій підрозділ із виробництва мобільних телефонів компанії Microsoft і нині випускає здебільшого мережеве обладнання. Siemens, навпаки, змінювався мало. Уперше The Economist написав про цю компанію 1868 року, коли вона стала членом консорціуму, що встановлював телеграфний кабельний зв’язок між Британією і Росією та Індією. У 1882 році вийшла стаття про інший технологічний прорив – поширення електричного освітлення в результаті вдосконалення динамо-машини. The Economist зауважив тоді, що Siemens перестраховується, випускаючи генератори як постійного, так і змінного струму. Навіть сьогодні на прохання описати діяльність компанії одним словом її генеральний директор Джо Кезер каже: «електрифікація».
Попри те, він сподівається бодай частково реформувати Siemens. І після «електрифікації» любить додавати ще два слова: «автоматизація» і «оцифрування». Машинобудівний гігант повинен поставити собі за мету займатися саме цими трьома напрямами й отримувати від цього прибуток. Підрозділи, які не відповідатимуть названим критеріям, буде переформатовано або продано.
Реконфігурація Siemens – масштабний проект. У компанії працює 360 тис. осіб у десятках країн, а через центральну роль у німецькій промислово орієнтованій економіці зміни вдома – делікатне питання. Siemens виробляє все: від слухових апаратів до газових турбін, від потягів до програмного забезпечення. Аналітики переймаються питанням, чи не забагато компанія на себе взяла. Справи у неї ідуть непогано: на думку аналітиків, її операційна рентабельність становить близько 11%. Але в цьому вона програє своєму давньому американському суперникові General Electric (GE), у якого аналогічний показник за останній квартал сягає 15,5%.
Петера Лешера, Кезерового попередника, запросили в Siemens «зі сторони» у 2007 році, щоб той навів лад після корупційного скандалу. Він намагався збільшити щорічні прибутки приблизно наполовину, до €100 млрд ($135 млрд). Відтак у Siemens почали брати замовлення, які не могли виконати вчасно в межах виділеного бюджету, і плани щодо прибутків зривалися. Торік у липні рада директорів показала Лешерові на двері, а на його місце призначила Джо Кезера, який доти брав участь в ухваленні багатьох важливих рішень на посаді фінансового директора.
Аналітики прихильні до Кезера. До того ж, на відміну від Лешера, він давній «сіменсянин»: прийшов до колективу ще в 1980-му. Перед ним стоять три завдання: зменшити бюрократію в компанії, підкоригувати її портфель і оптимізувати реалізацію проектів. Він чудово почав перше й досяг певних успіхів у другому. Третє забере найбільше часу.
Інколи Siemens дотримується німецького стереотипу «головне – процес, результати потім». Тож у травні Кезер почав реорганізацію. За часів його попередника правління від керівника проекту з бюджетом у $1 млрд відділяли шість шарів бюрократії. Нинішній гендиректор спрощує роботу, зливши 16 підрозділів групи у 9 і усунувши проміжний шар, у якому підрозділи групувались у чотири сектори. Це зачепить 11 600 робочих місць, хоча Кезер сердився, що його повідомлення подали так, ніби всі ці посади буде скорочено. Він сподівається перевести велику частину звільнених працівників на інші, хоча декого таки доведеться скоротити (реорганізація – частина плану, що має на меті зекономити компанії $1 мрлд). Крім того, йому доведеться уточнювати інформацію для нервових співробітників чи нетерплячих аналітиків.
Читайте також: Експерти про транснаціональні корпорації в Україні
Медичні підприємства Siemens, які виробляють сканери та інше лікарняне обладнання, дістануть особливий, здебільшого незалежний статус. Це найприбутковіший із чотирьох колишніх секторів, але найменше пов’язаний із ланцюжком «електрифікація – автоматизація – оцифрування». Кезер озвучив можливість окремого від решти Siemens лістингу акцій цього сектора. Андреас Віллі, виконавчий директор банку JPMorgan, уважає це практичним ходом: Siemens таким чином зможе зменшити «дисконт конгломерату», який компанії-гіганти змушені пропонувати ринкам, і дочекатися найвигіднішого моменту для лістингу виробника медичного обладнання.
Потяг відправляється
Що стосується решти портфеля Siemens, то Кезер чесно визнає: майже €15 млрд із доходів компанії (приблизно 18% загальних доходів) приносять неприбуткові підприємства. Електротехнічна група переживає труднощі, але її не можна продавати, якщо Siemens хоче зберегти свою присутність у всіх ділянках електрифікаційного ланцюжка. Підприємства залізничного машинобудування також під тиском; схоже, що без них обійтися буде легше. Доведеться попрощатися і з деякими успішними підрозділами: повітряно-транспортної логістики, обробки посилок і виробництва слухових апаратів – вони працюють чудово, але не вписуються в бачення компанії.
У червні Siemens і японська Mitsubishi Heavy Industries програли американській GE боротьбу за підрозділи французького конкурента Alstom, що виробляють енергетичне устаткування й залізничний транспорт. Деякі аналітики сприйняли тендерну заявку Siemens як надто обережну, непродуману і складну. Але, за словами одного з них, гендиректор компанії у приватній розмові запевняв: «Я знаю, що роблю», – натякаючи, що не надто прагне виграти конкурс. Почасти через участь у конкурсі альтернативної заявки від Siemens, GE мусила піти на поступки французам і зрештою погодитися на заплутану систему спільних підприємств – подекуди з активним партнерством французької держави. У відповідь на запитання про його мотиви Кезер каже: «Будь-якої миті в цьому процесі я пам’ятав про потребу робити те, що найкраще для Siemens – хоч би що це було», – і посміхається.
Читайте також: «Український бізнес – афера століття». Чим загрожує некерована експансія транснаціональних корпорацій
Та все-таки втрата частини Alstom позбавила Siemens нагоди розширити виробництво турбін. То які варіанти зростання залишаються в німецького велетня? Джо Кезер визнає, що компанія проспала сланцеву нафтогазову революцію. Але в «полегшеному» варіанті Siemens матиме капітал на розробку, наприклад, помп для нафторозвідки та СПГ-терміналів. За словами Кезера, наступного року в Північній Америці буде продано більше газових турбін, ніж за наступних 10 у Європі. Тож на подив усім він узяв на роботу досвідчену, але відносно маловідому американку Лізу Дейвіс із Shell – керувати оновленим енергетичним підрозділом Siemens з офісу в Х’юстоні.
Викидати й додавати – це добре, але Siemens мусить поліпшити, окрім іншого, операційну діяльність. І тут ігнорується інший німецький стереотип – ефективного виконання. Siemens – інноваційна компанія (5,7% доходів витрачається на технологічні розробки, тоді як на промислових підприємствах GE до цього показника досі не дотягнулися), але незадовільна реалізація проектів серйозно знижувала її прибутковість. Незручні резонансні проблеми виникали на проектах із будівництва то залізниць, то морських вітряних електростанцій – вони дорого обходилися компанії і призводили до непередбачених видатків. Із прикладів: зрив проекту «розумної енергетики» в Канаді на початку цього року обійшовся компанії в €287 млн. За словами фіндиректора Morgan Stanley Бена Аґлоу, від 2001 року загальна сума штрафів за замовленнями, списань, видатків на реструктуризацію та інших подібних витрат сягнула $34,5 млрд, що пробило величезні діри в прибутках (див. «Електрошок»).
Ті, хто знає компанію, кажуть: коли почалися проблеми, технарі побоялися доповідати про це начальству й далі витрачали на них час і гроші. Деякі аналітики вважають, що попередній корупційний скандал знищив у Siemens дух підприємництва й перетворив компанію на переляканого бюрократа. Джо Кезер хоче повернути все назад, дати керівникам відчуття «власності», винагороджувати їх за вчасне інформування про проблеми, але карати за втрату контролю. Суперсучасна база даних SAP, іншої німецької технологічної фірми, надаватиме директорам у будь-який момент доступ до майже будь-якого проекту, над яким працює компанія. Така прозорість необхідна – але цього не досить.
Щоб запланована гендиректором реорганізація та оптимізація портфеля були для Siemens успішними, потрібні зміни в культурі компанії. Вступаючи на посаду, новий керівник справедливо зазначив, що вона не переживає кризи. Але, очевидно, може працювати краще. Проблема ось у чому: йому найважче ухвалити рішення саме про те, що найбільше компанії потрібне. Після того як Кезер очолив Siemens, ринки влаштували йому дев’ять «медових місяців»: упродовж них ціни на акції росли. Зараз це скінчилося. Тепер ринки вичікують, чи зможе компанія під його керівництвом працювати так само ефективно, як випущені нею машини.