▪   Олеся Ісаюк

Бойові сто грамів

Фото:Олександр Чекменьов
Олександр Глусь про те, як найвідоміше у світі горілчане підприємство України за один день втратило російський ринок, не зламалося і завоювало його знову
Матеріал друкованого видання
№ 51 (112)
від 18 грудня, 2009
Голова ради директорів, пре­зидент ком­­панії Ne­­miroff Олександр Глусь уже чотири роки керує одним із найбільших горілчаних підприємств у світі, вирішуючи стратегічні й тактичні питання водночас. В інтерв’ю Тижню він розповів про те, як звичайна торговельна марка стала брендом-лідером.
 
У. Т.: У 1872 році граф Григорій Строганов відкрив у Немирові гуральню, а в 1992-му на базі заводу, що пережив радянську владу, створили приватне підприємство з виробництва горілки. Яку дату вважати днем народження сучасної компанії Nemiroff?
 
– 1872 рік. У світовій практиці під час опису історії бренда точкою відліку вважають відкриття виробництва в певній місцевості. У 1872-му в Немирові відкрили гуральню, і надалі життя підприємства крутилося довкола місця заснування. Компанія зростала, було налагоджено постачання продукції до імператорського двору. Революція 1917-го і націоналізація стали стресом, але глобально на підприємстві нічого не змінили. Змінилася форма, а не суть. За часів СРСР компанія також розвивалася, наприклад, було втілено в життя ідею мого батька Степана Карловича Глуся – створено кальвадосний цех. У всьому Союзі споживачі, вибираючи горілку, шукали на пляшці напис «Вироблено на Немирівському заводі». У часи, коли поняття ринку, маркетингу, бренда не існувало в принципі, такий напис був гарантією якості. А в 1992-му було створено перше приватне підприємство з виробництва горілки, почалася нова епоха.
 
У. Т.: А як підприємство стало приватним?
 
– На початку 1990-х років Україна приваблювала іноземців як виробник недорогого, але якісного спирту. Якось у київському офісі асоціації «Укрспирт» мій батько випадково перетнувся з делегацією німецьких бізнесменів. Познайомилися, розговорилися. Батько розповів їм про Немирівський завод, а вони так зацікавилися, що, попри смутні часи, не побоялися з’їздити в українську глибинку. У Немирові батько повів німців на завод, показав, розповів, описав своє бачення перспектив підприємства. Він водив їх територією і казав: «Ось тут можна збудувати новий цех, а там – складські приміщення». У результаті він знайшов ділових партнерів. Так було створено спільне підприємство. Тоді ніхто не знав, як краще будувати бізнес в умовах руйнування планової економіки, не було готових рішень. Успіх підприємця залежав від його інтуїції та працездатності. Ці якості у мого батька в надлишку. Німецькі партнери це бачили і не обмежували його ініціатив.
 
У. Т.: За 17 років бізнес компанії кардинально змінився. На які основні етапи можна поділити життя Nemiroff після 1992 року?
 
– Можна говорити про три періоди розвитку. Перший – 1992–1996 роки – становлення приватного бізнесу. Купівля перших виробничих ліній, налагодження технологічного процесу, перші успіхи. Українську економіку лихоманила гіперінфляція, купони знецінювалися. Конвертувавши їх у валюту навіть з найменшим зволіканням, можна було втратити місячну виручку. Другий період – 1997–2005 ро­­­ки – експансія на внутрішньому та зовнішніх ринках, побудова бренда. То був складний час, коли не було можливості сісти й подумати, – бізнес розвивався дуже швидко, рішення приймалися на ходу, інтуїтивно. У цей період більш-менш усталилися правила гри, потрібно було багато працювати і випереджати конкурентів. А з 2006 року почалася епоха реструктуризації та зрілості компанії. Ми почали будувати ефективний бізнес, створювати організаційну структуру відповідно до міжнародних стандартів.
 
У. Т.: 1996 року завод у Немирові мало не зупинився. Що допомогло вистояти?
 
– На початку 1990-х усі горілчані підприємства України, зокрема й наше, випускали горілку під радянськими торговельними марками «Столична», «Посольська», «Московська». Уже в 1995–1996 роках ми мали велику частку експорту в країни СНД. Завод працював у три зміни, лише в Росію відвантажували десятки вагонів на місяць. Про якесь просування в ті роки не йшлося, з дієвих маркетингових інструментів – лише «сарафанне радіо». У нашому випадку воно працювало. Батько зміг вибудувати виробництво, що відповідало його власним принципам. А він завжди вважав, що горілка має бути не лише якісною, а й смачною і вироблятися тільки з натуральних інгредієнтів. Тому люди й шукали «Столичну» від Немирівського ЛГЗ. Але на початку 1996-го РФ закрила свій ринок для імпорту горілки з країн СНД під популярними радянськими торговельними марками, залишивши за собою право на їх виробництво. Одного дня зупинилися заводи, вагони і машини сотень виробників. Другого удару завдав Укрспирт, який почав брати роялті за використання радянських ТМ при продажу на території України. Після таких змін зовні могло здатися, що це крах бізнесу і завод у Немирові не має майбутнього.
 
У спорті є таке поняття, як друге дихання. Коли здається, що немає сил, потрібно триматися лише на силі волі. Й тоді відкриваються нові резерви. У бізнесі точно так само. Криза 1996 року допомогла нам усвідомити потребу кардинальної зміни стратегічних планів. Ми знайшли нових надійних партнерів, з якими домовилися, що весь прибуток протягом трьох років реінвестуватимемо у розвиток. З’явилося розуміння, що потрібно розвивати брендовий бізнес, вибудовувати канали дистрибуції, просувати бренд на міжнародних ринках, професійно займатися маркетингом і створювати власні рецептури. Уже в 1997-му розпочали виробництво горілки за оригінальними рецептами. Приблизно тоді ж бренд Nemirov еволюціонував у Nemiroff.
 
У. Т.: Прийнято вважати, що горілка – це просто водний розчин спирту. Про які оригінальні рецепти може йтися?
 
– Не можна вважати горілку просто вдалою сумішшю спирту і води. Мабуть, усвідомлення цього і стало запорукою успішного розвитку компанії. Ми з перших днів дотримуємося принципу 100-відсоткової натуральності продукту. Якось навіть довелося зупинити виробництво під час візиту іноземної делегації, щоб показати, що горілку настоюємо на справжніх сухарях, а не додаємо в неї барвники, ароматизатори та інші концентрати. Цей факт нерідко викликає подив у спеціалістів, адже сьогодні вибір харчових ароматизаторів і добавок для виробництва алкогольних напоїв величезний, а їхня вартість в десятки разів нижча від натуральних інгредієнтів. Величезна заслуга мого батька в тому, що він вкладає у роботу душу, зумів упровадити свої принципи у промислове виробництво.
 
У. Т.: Як з’явився рецепт «Української медової з перцем»?
 
– Моєму батькові спала на думку ідея об’єднати ці два смаки в одному напої. Тоді ніхто не міг зрозуміти, навіщо придумувати якісь нові рецептури, якщо можна заробляти й на звичайній, головне, якісній горілці. Проте Степан Карлович Глусь наполягав на своєму і продовжував розробку унікальної рецептури. Це ціла історія. Одного дня, сидячи на березі Південного Бугу, батько відчув дивовижний медовий аромат. Почав шукати джерело. Виявилося, що це пахне буркун лікарський, або медоносна трава. Степан Карлович вирішив зробити настоянку горілки на буркуні, перці та меді, виконавши для цього величезну роботу. Йому довелося довго всіх переконувати, що з цього вийде щось особливе, а потім у лабораторії готувати сотні настоянок із різною концентрацією інгредієнтів, шукаючи ідеальне поєднання.
 
«Українську медову з перцем» запустили у виробництво, 1998 року вона потрапила на полиці магазинів, де простояла три місяці непоміченою. Потім її почали розкуповувати, оскіль­­ки після першої проби споживачі не лише поверталися за продуктом, а й радили його іншим. Наступний крок, що супроводжував появу успішного новаторського продукту, – безліч копій, які намагаються повторити властивості новинки. На полицях почали масово з’являтися аналоги «Медової з перцем». І з невеликої ніші виник цілий сегмент смакових горілок.
 
У. Т.: Чому вирішили перетворити Nemiroff на холдинг із матричною структурою?
 
– У 2000-х роках компанія Nemiroff зростала надто швидко. У якийсь момент ми стали завеликими для моделі управління, створеної ще в 1990-х. Наприкінці 2005-го компанія Nemiroff складалася з набору юросіб, якими було складно керувати. Був завод, що виробляв продукцію, був «Nemiroff Медіа», що займався маркетингом і просуванням бренда, були торговельні доми та філіали. Одне слово, громіздка структура. Ми навіть не могли пройти аудит і підготувати консолідовану звітність, оскільки підрозділи використовували різні бухгалтерські програми. На складах і в дорозі перебувала ледве не чверть продукції, що вироблялася за рік, а це колосальні кошти, вилучені з обігу. Наявна модель управління вже не давала змоги бути ефективними.
 
Уже в березні 2006 року у нас було чітке бачення того, що всі дочірні компанії потрібно зібрати в холдинг із єдиною системою управління, обліку та контролю. Альтернатив не було. Лише така структура давала хороший наробіток для подальшого розвитку. Ми поставили перед собою грандіозне завдання, взялися перекроювати всі бізнес-процеси й при цьому планували утримати лідерські позиції. Досвід унікальний. Адже тоді основним бажанням і найпопулярнішою PR-платформою більшості компаній був вихід на IPO. Вони наймали юристів, «причісували» організаційну структуру і шукали кошти. А ми пішли іншим шляхом: вирішили знайти гроші всередині компанії, змінити її структуру не на папері, а реально. Мета була дуже амбітною. Коли великий бізнес стоїть на порозі глобальної вимушеної перебудови, багато консультантів рекомендують його продати. Адже можна так змінити структуру компанії, що вона не зможе працювати.
 
У. Т.: Скільки часу знадобилося для реструктуризації, які її результати?
 
– Тільки тепер, коли минуло майже чотири роки, можу сказати, що етап глобальної реструктуризації пройдено. Ми можемо створювати звітність відповідно до міжнародних стандартів, проходити аудит, приміром, у Price­­Water­­house­­Coopers. Це дуже серйозна база для корпоративного розвитку. 
 
Реструктуризація окупилася ще 2006 року. Ми переломили негативні процеси, що тягнули компанію на дно. Наприклад, проаналізували ліквідність брендів і за місяць позбулися малоперспективних. Тоді ж ми придбали дистриб’ютора у Польщі, після зміни бізнес-моделі за перше півріччя продаж на цьому ринку зріс учетверо. У 2007-му ми суттєво поліпшили систему дистрибуції. Зменшив­­ши внутрішні витрати, компанії вдалося вивільнити бли­­зько 30% коштів загального річного обороту компанії. У 2008-му запустили виробництво в РФ на базі потужностей Ярославського ЛГЗ, створили новий структурний підрозділ для професійного просування бренда на зовнішніх ринках – Nemiroff International. Готуємося до запуску виробництва в Білорусі.
 
 

 
У. Т.: Nemiroff хоче стати горілчаним брендом №1 у світі. Коли з’явилася ця мета? Як змінювалися цілі на різних етапах розвитку?
 
– Цілі змінюються у міру зростання, що пов’язано з органічним розвитком. Коли в 1992 році створювали підприємство, було розуміння, що воно може працювати на зовнішніх ринках. Проте спершу хотіли стати № 1 в Україні. Хтось скаже, що це надто амбітно, але я впевнений: без таких амбіцій немає прогресу. Підкреслю, що бажання перетворюються на цілеспрямованість лише тоді, коли з’являється розуміння того, як досягнути тієї чи іншої мети, коли можеш розбити шлях до неї на конкретні завдання. Тому мета стати імпортером №1 у Росії з’явилася в 2003-му. В 2004–2005 роках після відкриття торговельного дому та побудови системи дистрибуції наш річний продаж у РФ збільшився на 400–500%. Завдяки цьому ми стали горілчаним брендом №1 у світі за темпами розвитку, а в 2006-му – брендом №3 у світі за обсягами продажу. Тоді й усвідомили, що можемо стати №1 – це досяжна мета.
 
У. Т.: Успіху досягають компанії, що йдуть на крок попереду ринку. Чи правильне це твердження? Що ви робили на ринку першими?
 
– Ми першими створили в Україні приватний ЛГЗ у 1992-му. Першими почали виробляти горілку за авторськими рецептами в 1997-му, а в 1998–1999 роках сформували сегмент смакових горілок. Першими зробили ставку на експорт продукції й створили міжнародний бренд. Ми багато чого робили першими. Навіть першими цілком усвідомлено поступилися своїм першим місцем за обсягами продажу в Україні. Навіщо зменшувати прибутковість компанії через нездорові амбіції? Усе це добре вписується в теорію лідерства. Лідер у бізнесі не той, хто продає більше пляшок, а той, хто робить те, що вважає за потрібне, нікого не копіюючи й реалізуючи власну стратегію. Саме лідери мають великі шанси вийти на рівень бренда, визнаного у всьому світі.
 
У. Т.: Коли Nemiroff із ТМ перетворився на бренд?  
 
– На ринку FMCG, якщо торгова марка присутня на полиці менш як сім років, – це тільки ТМ, а проживши понад сім років, – це вже бренд. Пройшовши випробування часом і зберігши лідерські позиції, торговельна марка перетворюється на бренд. Своєю чергою, придуманий імідж стає перевіреною часом репутацією.
 
У. Т.: Nemiroff рідко робив те, що решта учасників ринку. Ви не будували своєї дистрибуції, не прагнули вийти на IPO, не купували активів в Україні (вино, коньяк). Ви виграли у підсумку?
 
– А ще ми забезпечували ліквідність бізнесу без позикових коштів. У результаті виграли. Криза все розставила на свої місця. Вона показала небезпеку тотального кредитування і збитковість власної дистрибуції з портфелем недорогих вин. Від початку комплексної реструктуризації ми виконали гігантську роботу, цілковито змінивши структуру управління бізнесом. Акціонерний капітал було систематизовано, побудовано корпоративні відносини і чітко відокремлено стратегічний та операційний рівні управління. Усе це дало змогу вивести компанію на зовсім новий рівень розвитку, забезпечити зростання бізнесу.