За вашими оцінками, якою може бути частка інноваційної економіки в Україні?
— Важко зараз назвати якусь цифру, але якщо ми хочемо претендувати на статус розвиненої сучасної держави, то це той вектор, куди нам точно треба спрямовувати наші погляди і переорієнтовуватись. Сектори, де створюється висока додана вартість, — точно не ті, що пов’язані виключно з базою природних ресурсів, а інтелектуально місткі галузі. Якщо поглянути на економіки розвинених країн, побачимо, що саме ці галузі переважають у їхній структурі. Щодо України може виникнути питання, чи є у нас такий потенціал — і так, він однозначно є. Оцінюючи наявні у нас ресурси — не природні, а людські, — рівень технологій, середньої та вищої освіти, бачимо, що наша позиція у світі значно нижча, ніж могла би бути. Якщо поглянути на те, як нині розвивається в Україні ІТ та інші галузі, видно, що з’являються конкурентні компанії, що могли б виходити, зокрема, й на світові ринки. Це створює важливий прецедент — коли ринок формується і немає внутрішньої впевненої позиції, важливо бачити, що у когось починає виходити. Зараз для нас сприятливий момент, коли ці прецеденти з’являються, і вони не поодинокі. Тут і може відбутися більш усвідомлений перехід — зокрема, ментальний. Ми потроху розуміємо, що можемо сформувати свою позицію у світі не тільки завдяки сільському господарству та іншим сировинним галузям, і починаємо думати над створенням нових компаній та продуктів в інтелектуально містких галузях із високою доданою вартістю.
Що допоможе розкрити цей потенціал — «невидима рука ринку» чи все ж сприяння держави?
— Мені властиво мислити в проактивний спосіб і виходити з того, як побудувати той чи інший процес, спираючись на власні можливості, замість бути залежним від зовнішніх чинників. Тож завжди цікавіше не те, що може зробити для нас держава, — як на мене, програмою-мінімум (яка в українських реаліях часто є програмою максимум) стає те, щоб вона просто не заважала, не створювала чинників стримування природного розвитку. В України з точки зору балансу викликів та можливостей якраз останніх є чимало. Так, будь-яка розвинена економіка є дуже зарегульованою, і всі ніші там як правило вже заповнені — там буде менша маржинальність, точка входу буде складною і дорогою тощо. У нас є свої ризики, але й безліч нагод: можна розвиватися та досягати успіхів практично в будь-якій сфері за умови якісного підходу. Я спостерігаю за державним та місцевим адмініструванням в Україні, і можна говорити, що кожні п’ять років ситуація покращується. Бачимо, що бізнес, хай і поволі, але рухається з «чорної» зони в «сіру», а з «сірої» — в «білу».
Читайте також: Цінність стратегічного форсайту
Також за останні п’ять років з’явилося чимало компаній, які одразу вибудовують свої процеси «в білу», декларують і виконують принципи нульового толерування корупції, і в них починає це виходити. Це непросто, але ще 10 років тому подібне взагалі звучало б як утопія. Бізнесу треба менше уваги приділяти очікуванням від держави, бо це відволікає від проактивного пошуку та міркувань про те, як ми можемо створити додану вартість власними зусиллями, і ставить у позицію чекання, коли щось зроблять для нас. Турбулентність є всюди у світі, і вона лише зростає — і це нам на руку: ми народилися та все життя живемо в турбулентних умовах, тож вони нас не лякають, ми до них резистентні. Світ же натомість лише входить у цю фазу. Ясна річ, у розвинених країн більший запас міцності, якого немає у нас, але не завжди це перевага — насправді це лише відтягує момент, коли все ж треба починати щось міняти й трансформуватись. Ми ж мусимо робити це одразу. Тож, як на мене, Україна є однією з найцікавіших країн з точки зору балансу можливостей і викликів. Українським підприємцям легше реалізовувати свій потенціал у таких умовах, бо ми розуміємо специфіку власного ринку, але треба мати на увазі, що це тільки початок шляху. Ми можемо створити один з найцікавіших ринків у світі. Територія велика, багата ресурсами, 40 млн населення — це ніби не так і багато, але ринок достатньо об’ємний.
Як на мене, варто переставати бути в позиції очікування, що для нас щось зроблять держава, Європа чи Штати, і натомість думати про те, чим ми можемо бути корисні для світу, враховуючи нашу унікальну специфіку. Враховуючи, що у світі є купа викликів, пов’язаних із суспільними розламами, постправдою (що мають наслідками Brexit, правління Трампа тощо), і це не точкові епізоди, а системні проблеми, над якими думають у світі, — я гадаю, що в кожній наглядовій раді великої західної компанії мав би бути українець. Ми краще розуміємо, як діяти в таких умовах — Захід поки не усвідомлює нашого потенціалу, але якщо прецедентно це демонструвати, то це абсолютно реально й може навіть стати трендом наступних 50 років.
У технологічно розвинених країнах, що перебувають в агресивному середовищі, — таких як Південна Корея чи Ізраїль — роль держави є значною: вони створюють цілі інкубатори для стартапів та вирощують національних чемпіонів свідомо. Чи можлива у нас така співпраця бізнесу та держави?
— Звичайно. Звернімось до прикладу «Промприлад.Реновація»: в якийсь момент, думаючи про напрямки розвитку свого бізнесу, ми зрозуміли, що вперлися в стелю і що без зміни правил гри нам не обійтися. Для української ментальності характерно очікувати, що цю зміну здійснить влада. Щоб відбулися системні зміни, а не точкові, які дуже швидко ввідкочуються, треба інший підхід. Сталі зміни відбуваються не згори вниз, а знизу вгору — так вони торкаються усіх верств суспільства. Тож ми зрозуміли, що треба, по-перше, випрацьовувати здоровий діалог у відносинах між бізнесом, громадянським суспільством та органами адміністрування — більшість асоціює їх із державною владою, але я розглядав би це поняття ширше. По-друге, необхідно випрацьовувати взаємодію та довіру, бо спільні виклики вирішуються лише спільними зусиллями, поодинці ми не впораємося. Якщо поглянути на структуру будь-якого розвиненого суспільства, бачимо, що презумпція довіри там є базовою. У нас натомість існує презумпція недовіри — і не змінивши цей момент, ми не зможемо рухатися далі.
Читайте також: Незасвоєний урок
Ще 8–10 років тому український бізнес часто переконувався, що держава — ненадійний і токсичний партнер. Тож почався процес об’єднання бізнесів: і нині бачимо зростання кількості таких об’єднань, бізнес-асоціацій тощо. Це позитивний крок, але цього недостатньо. Наступна зона великого нерозкритого потенціалу криється у взаємодії між громадянським суспільством і бізнесом: він величезний, і його поки не бачить ні одна, ні друга сторона. Специфіка секторів полягає в тому, що деякі речі може робити тільки бізнес, а деякі — тільки громадянське суспільство, але коли вони починають працювати разом, виникає синергія. І в момент коли в Івано-Франківську почала набирати обертів, взаємодія між бізнесом і громадянським рухом, наші двері також завжди були відкриті для діалогу з органами місцевого самоврядування. Трансформації там завжди відбуваються в останню чергу і повільніше. Зараз дедалі більше амбітних процесів і програм відбуваються в рамках взаємодії у трикутнику: бізнес, громадські ініціативи та адміністрація. Ми погоджуємося не в усьому, але концентруємося на точках, де зусилля та думки збігаються. Можу сказати: зараз дедалі більше амбітних процесів і програм відбуваються в цьому напрямку, що дозволяє виходити на певний масштаб та впроваджувати системні рішення. Так, на пілотному поверсі «Промприладу» розмістилося багато бізнесів, але є й громадські організації, а також офіс Департаменту інвестиційної політики міськвиконкому, який з адмінбудівлі переїхав сюди — бо ми зуміли довести, що їхній клієнт саме тут, тому тут треба бути. Офіс працює тут понад три роки, і відбувається дуже активна міжсекторальна взаємодія, залучається чимало інвестицій та грантів на програми розвитку міста.
Другий приклад — ми спільно ініціюємо стратегію розвитку Івано-Франківська. Цей процес займає не менш ніж п’ять років, і на рівні співвласників має шість стейкхолдерів. Крім міськради, це громадська організація «Тепле Місто», Асоціація бізнесу, Асоціація науковців, Університет та драмтеатр як культурний гравець. І фінансування так само залучається з трьох джерел: міський бюджет, локальний бізнес і міжнародні донори. Ми віримо, що тільки в таких конфігураціях вибудовуються сталі конструкції, в яких кожен бачить свою роль, інтереси всіх сторін враховано, а також налагоджуються прозорі процеси й відкритий діалог, де немає місця зловживанням і спекуляціям. Звісно, така комунікація складніша і довша, ніж якби хтось прийшов і дав щось готове одразу. Але такий системний підхід насправді дозволяє рухатися найшвидше.
Якщо ж ми хочемо збільшувати експорт наших товарів і послуг, то мусимо знаходити рішення, як зменшувати експорт талантів. Це одне з ключових завдань, і без цього ми вочевидь не зможемо розвивати інноваційні галузі. Те, у що ми віримо, — це міжсекторальні хаби та підсилення секторів освіти. Але, безумовно, підхід мусить бути комплексним: якщо ми розвинемо освіту, але одразу не підкріпимо це можливостями для економічної реалізації талантів тут на місці, то просто станемо донорами талантів для інших економік, і саме це часто відбувається й зараз. А таланти, хай і часто не завдяки, а всупереч, в Україні продовжують народжуватися, і у них є природний, здоровий «голод» — це також дуже важлива компонента. Тому підхід «Промприлад.Реновація» — це екосистема, достатньо велика, як для Івано-Франківська, з точки зору інфраструктури (близько 40 тис. м. кв2), яка будується на перетині нової економіки, сучасної освіти , мистецтва та сучасної урбаністики. І саме в повному комплексі — поодинці чи почергово це не спрацює. Ми віримо, що це простимулює й міжсекторальну взаємодію, — на цих перетинах з’являються нові ідеї та рішення.
Читайте також: Занепад чи поштовх
Нас часто запитують: ви хочете розвивати нову економіку — навіщо стільки уваги мистецтву (яке є частиною нашої екосистеми)? Ми відповідаємо: тому що воно розвиває критичне мислення, стимулює народження нових ідей. Один із наших нових проєктів, «Читай», спрямований на книговидавничу індустрію. На першому поверсі розміститься книжковий супермаркет, а на другому інституція, яка досліджуватиме читання і знаходитиме рішення, як спонукати українців читати більше. Художня література напряму впливає на кількісний показник креативного потенціалу в суспільстві: якщо суспільство читає менше — воно в програшній ситуації порівняно з тими, де читають більше.
Чи бачите ви в масштабах країни суперечність між старою та новою економікою? Так, згідно з нашим дослідженням, окремі регіони України розвиваються за принципом американських Півночі та Півдня: є аграрні, сировинні регіони, але є й такі (включно з вашим), що включені в світову економіку та створюють більше доданої вартості. Враховуючи те що вся наша олігархія постала з цієї старої сировинної системи — як вийти з цього протиріччя?
— Принципової загрози в цьому не бачу. Я розглядаю це так: є цикли розвитку будь-якого підприємства чи галузі, і сировинно орієнтовані бізнеси не зникнуть швидко. З іншого боку, якщо поглянемо на світовий рейтинг Forbes, то цих компаній ми там будемо бачити дуже мало. Не вважаю, що з цим треба боротися чи якось на це впливати, радше треба концентруватися на створенні альтернатив, і заміщення відбуватиметься природним шляхом. В цьому процесі не обов’язково, щоб хтось із кимось конкурував чи воював, але є таке поняття, як перетікання капіталів. За моїми спостереженнями, коли виникають нові прецеденти й приклади, як можна по-новому вирішувати завдання, — капітал природно перетікає в ці нові галузі.
Якщо поглянемо на рейтинги стартапів, концентрації ІТ-бізнесів, побачимо, що Івано-Франківськ впевнено піднімається у них на перші позиції. Говорять навіть про те, що, мовляв, у Харкові може бути створена «українська Кремнієва долина». Яким може бути місце Івано-Франківська в цьому «змаганні»?
— Звісно, ідея «української Кремнієвої долини» романтична, але малореальна для втілення. Багато хто в світі намагався створити свої Кремнієві долини, і в них не вийшло. Появу Кремнієвої долини уможливила сукупність різних чинників, і це навряд чи можна і є сенс повторювати. Так, наші розробки базуються на дослідженні різних досвідів, але ми пропускаємо їх через себе, компілюємо власний досвід та чужий і створюємо власні рішення. Все дуже динамічно змінюється, тож ніякий «копіпаст» не спрацює в принципі.
Читайте також: Хто не заховався, той і винен
З іншого боку, ми бачимо своїм завданням стимулювання розвитку нових проєктів із західною ціннісною «прошивкою», яка для нас важлива. Насамперед це інтелектуально місткий підхід, відповідальне ставлення до довкілля та сталий розвиток. Наша модель — це радше не Кремнієва долина, яка шукає тільки суперчемпіонів, як-то Uber чи Google, і має дуже жорсткий відбір. Як на мене, від цього трошки віє сучасною «золотою лихоманкою». Нам ближчий інший підхід — канадський: так, у Торонто виник інноваційний центр MARS, який має 32 сателіти в різних містах Канади. Кожен сателіт має свою спеціалізацію, яка, у свою чергу, базується на економічній спеціалізації кожного з міст. Їхній підхід такий: вони раді будь-якому підприємцю з будь-яким масштабом бізнесу, але за двох умов — напрямок діяльності має відповідати основному напрямку спеціалізації регіону та зареєструвати компанію та платити податок у цьому конкретному місті. Віддача за інвестиціями в такі інкубатори-акселератори — приблизно 1 до 7, і бізнеси повертають їх у вигляді податків та нових створених робочих місць. Цей підхід нам ближчий: він інклюзивніший і більше підходить Україні.
Нам треба піднімати базові речі: soft skills, доступ до базових знань у сфері бізнесу (як налаштувати основні відділи компаній, як із малого бізнесу перейти в середній, а далі у великий, як виходити на зовнішні ринки тощо). Компанії потрошку розкачуються, і які із них можуть зрештою розростися до масштабів Google — але, як на мене, це прагнення умовно знайти «золоту жилу», з якої можна жити все життя, продиктоване «логікою бідних». Нам більше імпонує крок за кроком вибудовувати свою траєкторію росту і це дає сталіші результати.
Наскільки перспективним вам загалом видається напрямок ревіталізації старої індустрії в Україні?
— Безумовно, можна реалізувати різні сценарії, але в ревіталізації зі збереженням певного архітектурного, історичного та культурного коду міст і підприємств однозначно є сенс та перспектива. Якщо подивитися на Лондон чи Бруклін, то приміщення старих заводів та фабрик є найдорожчою нерухомістю на ринку — і вони практично недоступні, їх розібрали. Збудувати нове — не проблема, але знайти будівлю, яка матиме тяглу історію, — значно цікавіше. Закинуті заводи та фабрики, яких справді дуже багато в кожному пострадянському місті, нині є проблемними для сучасних міст із екологічної та юридичної точки зору, тому вони часто є недооціненими. Але саме на їх базі можна створювати високу додану вартість. Наші моделі — це центри перезапуску міст із пострадянських контекстів в сучасний розвиток, і якщо правильно налаштовувати ці міжсекторальні, багатофункціональні екосистеми, що збиратимуть навколо себе таланти та дозволятимуть їм реалізовувати свій потенціал, вони з’єднають ці міста та регіони з глобальною економікою.
Ревіталізація — це мода чи потреба нашого часу?
— Перш за все це інструмент. Можна створити бізнес з нуля, і це буде щось зрозуміле та типове для свого часу, а можна докласти трошки більше зусиль, проаналізувати і подумати, як використати те, що вже є. Це і можливості самого простору, і певні комунікації, які вже до нього підведені, і в результаті економія витрат на будівництво. Не завжди раціональніше знести та побудувати наново. Другий момент — ці будівлі самі по собі є цінністю, вони є унікальними. В період радянської окупації наші культурні та історичні коди було зруйновано. Зараз ми дезорієнтовані, особливо коли вибудовуємо нові процеси. І якщо на Заході країни бодай трошки легше, на Сході з цим складніше. Ревіталізація може дати фундамент для того, щоб виникали справді унікальні підприємства на українському ґрунті.
—————————-
Юрій Филюк народився 1982 року в Молдові. У 13 років разом з родиною переїхав до Івано-Франківська. Закінчив Івано-Франківський університет нафти і газу. Працював у фінансовій галузі в Києві, 2008‑го повернувся до Івано-Франківська, де заснував громадську організацію «Тепле місто» та компанію «23 ресторани». Із 2016 року – ініціатор та генеральний директор «Промприлад.Реновація».