Рибалки люблять рекорди. Фермери, які розводять рибу, теж. Тож коли на початку цього року вдалося вивудити 17-кілограмового лосося, якого розвели й виростили поблизу села на березі норвезького фіорду, це стало приводом для свята. «Було фантастично», — каже Ейнар Ватне, керівник водногосподарського напряму Cargill, найбільшої у світі продовольчої компанії. Рибину не тільки виростили за 15 місяців, — це п’ята частина звичного терміну, — вона ще й мала добрий вигляд і смакувала. Норвезькі колеги Ватне відсвяткували подію, з’ївши лосося в сашимі.
Cargill мало в кого асоціюється з рибалками. За 152 роки існування найбільша американська приватна компанія вибудувала репутацію глобального посередника між фермерами та покупцями продовольства для людей і тварин. Через мережу, що охоплює 70 країн (і численні порти, термінали, зерно- та м’ясообробні заводи, вантажні судна), Cargill забезпечує інформацією та фінансами фермерів, упливає на те, що вони виробляють, залежно від потреб споживачів у харчовій промисловості, і з’єднує ці дві ланки.
Читайте також: Економічна співпраця з Росією: безперспективний орієнтир
Купівля норвезької рибної компанії EWOS у 2015-му за $1,5 млрд стала першим серйозним кроком Cargill у водне господарство. То було друге за обсягом придбання в історії Cargill. Операція принесла серйозний успіх Девіду Макленнану, виконавчому директорові Cargill із 2013 року, який перебрав керівництво компанією саме в той момент, коли щедре для сільського господарства десятиліття підходило до кінця. Тепер він шукає джерела зростання на майбутнє.
Прихід Cargill у лососевий бізнес має допомогти компанії у два способи. По-перше, це частина її стратегії з розширення на ринки продукції з більшою доданою вартістю. Один із традиційних сегментів її бізнесу — оптова торгівля сировиною — переживає проблеми приблизно з 2013-го, коли завершився сировинний суперцикл, стимульований попитом із Китаю. Крім того, по компанії вдарило нещодавнє падіння попиту на зернові для біопалива. Тим часом споживання вирощеної на фермах риби у світі стрімко зростає, частково через зменшення попиту на яловичину, свинину й інше м’ясо. Найдорожчий компонент у цьому господарстві — риб’ячий корм, тож ключовим для зростання лососевого промислу є підвищення ефективності в годуванні риби.
По-друге, Cargill через лососевий бізнес може навчитися працювати з дедалі прискіпливішими споживачами. Ейнар Ватне зазначає, що лосось — це продукт преміум-класу, а отже, покупці хочуть знати, звідки походить корм, яким його вигодовують. Ловці дикого лосося, які тісно взаємодіють між собою, прагнуть обернути громадську думку проти риби, вирощеної на фермах. Протистояння з ними може допомогти Cargill навчитися краще стежити за кормом, який використовується в усталеніших сегментах бізнесу, наприклад м’ясному тваринництві.
Особливо складним завданням для Cargill є побудова довіри серед спраглих інформації споживачів. Критики вважають компанію уособленням безликого «Великого аграрника» в чоботях, якими затоптується довкілля, права тварин і малих фермерів. «Я визнаю, що ми великі, і оскільки ми приватна компанія та насамперед працюємо за принципом бізнес-до-бізнесу […] мати цю прозорість важче, — каже Макленнан. — Ми хочемо, щоб нас краще знали».
Деякі з його восьми попередників відмовилися б від ідеї про активніше розкриття інформації, що передбачає більше використання соцмереж, інтерв’ю, роботу з неурядовими організаціями. Відколи покоління родин Карґілл та Макміллан розбудували компанію з регіонального зернового трейдера, що з’явився в Айові в 1865-му, до глобального велетня, вона трималася подалі від публічності. Останню вона залишала для своїх клієнтів, які виготовляли вже позначені своїм брендом кінцеві продукти з інгредієнтів, закуплених у Cargill, як-от McDonald’s із його Chicken McNuggets чи Danone з дитячим харчуванням. Смак до приватності не завжди сприяв Cargill: заголовок книжки «Invisible Giant» («Невидимий велет»), що вийшла 1995 року, підсумовує зловісну репутацію компанії в очах антиглобалістів. «Не маючи інформації, люди вигадуватимуть власну історію», — каже Макленнан.
Утім, приватна власність Cargill дала компанії простір для формування довгострокового бачення розвитку. А ще звільняла керівництва від тиску з приводу недостатньо високих фінансових показників: бізнес зі штатом у 150 тис. працівників генерував прибутків на $110 млрд. Якби Cargill мала відкриту акціонерну структуру, то її слабкі показники доходів слугували б червоним прапорцем для інвесторів-активістів до 2015-го, коли Макленнан і його фінансовий директор Марсель Смітс зробили перестановку керівництва й оптимізували роботу компанії, каже Білл Денсмор з рейтингової агенції Fitch.
Тоді почалося зменшення видатків. А нещодавній стрибок попиту на американське м’ясо, на якому особливо виграв Cargill, приніс компанії дохідність, вищу за її основних суперників, що вийшли на фондовий ринок, Archer Daniels Midland і Bunge (див. «Повернення до гри»). Утім, Крейґ Пірронґ, експерт із трейдингових компаній у Г’юстонському університеті, каже, що приватна власність обмежує для Cargill можливості залучати капітал для інвестицій в основні фонди під час розширення та виходу на новий рівень ринку. Макленнан зауважує, що у 2013-му намагався запровадити «трохи більше культури відкритої акціонерної компанії». Але наполягає, що наміру виводити бізнес на таку структуру не має.
Читайте також: Зростає зміна. Як трансформується український АПК
Великі трейдери здебільшого розбазарили можливості, які створив сировинний бум останнього десятиліття. Доходи на цьому ринку стагнували, попри безпрецедентний стрибок попиту на продукцію сільського господарства (зернові, курятину, рибу). За словами Макленнана, на той час фермери інвестували в нові технології з картографування ґрунтових ресурсів, щоб збільшувати врожаї, а ще в краще насіння й розширення складів. Можливість притримувати зерно до повернення кращих умов на ринку дала фермерам перевагу у відносинах з трейдерами. Поява нових гравців, як-от китайського велетня COFCO та англо-швейцарської Glencore, загострила конкуренцію ще більше. Тим часом щедрі урожаї в Північній і Південній Америці останніми роками приносять рекордні запаси зерна й зниження цін.
Щоб диверсифікувати джерела доходів для Cargill, Макленнан з 2015-го продав активів із другорядного американського виробництва свинини на $2 млрд та інвестував $3,5 млрд у продукти з вищою доданою вартістю, як-от приготовлене м’ясо, курятина власного бренда, додаткові елементи харчування для тварин і харчові інгредієнти. Деякі нинішні та колишні працівники Cargill вважають, що такі інвестиції могли бути кон’юнктурними, але не принесуть користі в довгостроковій перспективі. Якщо якісь фактори на кшталт поганої погоди або, скажімо, торговельної війни між США та Китаєм перервуть ланцюги постачання й знову розхитають ціни на продовольство, Cargill, на їхню думку, слід повернути капітал в оптову сільськогосподарську сировину. Макленнан залишається прихильником саме сільськогосподарського виміру бізнесу, але відкидає таку ідею. «Якщо ми так зробимо, це буде провал», — каже він.
Читайте також: Фермери vs агрохолдинги
Зближення зі споживачем принесе нові проблеми. Наприклад, компанії доведеться зрозуміти неприйняття широким загалом генетично модифікованих організмів (ГМО). Хоча Cargill продукує величезні обсяги генетично модифікованої кукурудзи та сої, нещодавно компанія замовила сертифікацію деяких своїх немодифікованих інгредієнтів у недержавної організації, що перевіряє, чи є в продукті біоінженерне втручання. Це розлютило фермерів, які підтримують ГМО і з якими працює Cargill.
Крім того, Cargill робить ставки на технології на ранніх етапах розробки. У серпні компанія придбала частку у виробника «м’яса без м’яса» Memphis Meats. Той вирощує яловичину, курятину та качатину з клітин живих тварин і птахів. Тут може ховатися потенційна революція, спрямована проти традиційної індустрії м’ясовиробництва. Ще Cargill інвестує в стартап Calysta з Кремнієвої долини — фабрику вартістю до $500 млн, яка вироблятиме до 200 тис. т риб’ячого корму FeedKind із бактерій, які харчуються метаном. Це новітній підхід, який дає можливість зменшити вилов морської риби (наприклад, анчоусів), що йде на корм на рибних фермах, але наразі його ще не випробовували у великих масштабах.
Як і інший бізнес, що стикається з трансформаціями у своїх галузях, Cargill боїться потенційних збоїв у ланцюгу постачання продовольства від ферми до столу. Річард Пейн із консалтингової компанії Accenture пояснює: небезпека для таких трейдерів, як Cargill, полягає в тому, що фермери на одному кінці ланцюга використовують більше технологій, щоб контролювати ціноутворення, фінансування та логістику в себе, а роздрібні продавці з другого кінця під тиском технологічних компаній на кшталт Amazon намагаються платити менше виробникам продуктів харчування та компаніям, що постачають їм сировину. І все-таки півтора сторіччя в бізнесі навчило Cargill не ставати між ними.
© 2011 The Economist Newspaper Limited. All rights reserved
Переклад з оригіналу здійснено «Українським тижнем», оригінал статті опубліковано на www.economist.com