Суспільство

  ▪   Юлія Безвершенко

Змінитися, щоб бути лідером

Яких реформ має зазнати Національна академія наук
Матеріал друкованого видання
№ 18 (546)
від 3 травня

За роки незалежності Україна цілковито занедбала свою наукову сферу. Вітчизняна наука опинилася у вкрай складному становищі. Воно проявляється в жалюгідному матеріальному стані вчених, застарілості дослідницької інфраструктури, низькому рівні суспільної довіри, подекуди навіть наявності зневаги до українських науковців, посиленні відпливу мізків за кордон. Це супроводжується постійним зменшенням державного фінансування згаданої галузі, що демонструє ставлення країни та посилює занепад. Такі процеси не оминають і НАН України. Але всупереч усьому, функціонуючи в надзвичайно складних умовах, Академія змогла за багатьма напрямами зберегти достатньо хороший рівень наукових робіт, які є суттєвим внеском у розвиток світової науки (що підтверджується, зокрема, наукометричними показниками), і розробок із високим ступенем готовності до їхньої комерціа­­лізації. І це має стати фундаментом для відродження НАН України та всієї вітчизняної науки.

 

Проблеми НАН України


Водночас сьогодні Академія як організація не використовує свій науковий та організаційний потенціал на належному рівні, зокрема для того, щоб:
● швидко й активно реагувати на суттєві зміни в організації науки, які відбуваються нині у світі (наприклад, на появу європейської стратегії відкритої науки та відкритих інновацій, на нову промислову революцію тощо);
● мати проактивну позицію в процесах інтеграції України до Європейського дослідницького та інноваційного простору, зокрема системно використовувати європейські дослідницькі інфраструктури для проведення наукових досліджень;
● відповідати на потреби й запити суспільства та держави, реагуючи на виклики часу, задаючи рівень експертизи, забезпечуючи наукове підґрунтя для державної політики й сприяючи покращенню рішень державної влади;
● бути еталоном наукової доброчесності й лідером у боротьбі із псевдонаукою та імітацією наукової діяльності.

 

Читайте також: Реформа науки. З багатьма невідомими

 

Запит від влади на експертизу НАН України під час формування державної політики та ухвалення стратегічно важливих рішень фактично втрачений, а сприйняття цієї наукової організації суспільством, представниками державної влади та бізнесу є здебільшого різко негативним. Як наслідок — досить часто обговорюються сценарії реформування наукової сфери України, де пропонується позбавити Академію самоврядного статусу чи ліквідувати взагалі. Такі пропозиції зазвичай слабо аргументовані та не враховують ризиків, що неодмінно виникатимуть для української держави й науки за їх реалізації. Однак виникнення цих ініціатив — зай­вий доказ складності ситуації, у якій опинилася НАН України. Очевидно, що так далі тривати не може. Вона має реформуватися. Але для цього потрібно уважно вивчити причини зародження перерахованих вище проблем і проаналізувати світовий досвід розвитку схожих організацій. Лише в такому разі можна запустити пришвидшену еволюцію Академії та повністю реалізувати її потужний потенціал.

 

Причини

 

Безумовно, суттєву роль у ситуації, що склалась із НАН України, відіграють загальнодержавні фактори: постійне погіршення фінансування науки, загалом незадовільна якість державної політики у сфері науки, брак інвестицій у дослідницьку інфраструктуру, нульова привабливість кар’єри вченого для молоді, старіння кадрового складу тощо. Водночас є низка внутрішніх причин того, що відбувається з Академією та що призвело до нинішньої ситуації. На мою думку, слід виокремити такі.


По-перше, система управління НАН України, успадкована з радянських часів, неефективна. Передусім саме вона спричинила втрату лідерських позицій організації та з часом може призвести до її руйнації.


Хоча формально загальні збори є найвищим органом самоврядування Академії, реально вони свою функцію не виконують. Це пов’язано й із тим, що явно чи неявно їх проведення жорстко регламентується апаратом президії НАН України та їхній персональний склад здебільшого не зацікавлений активно й відкрито впливати на обговорення, зокрема, питань управління та проблем, які турбують наукову спільноту. Також непоодинокі випадки, коли науковий рівень академіків і членів-кореспондентів Академії нижчий, ніж рівень докторів наук, які працюють у її наукових установах за тими самими науковими напрямами. Це само собою дискредитує вихідну ідею щодо відзначення найкращих і демотивує «рядових» учених. Різниця в науковому рівні є, зокрема, наслідком поважного середнього віку академіків (77,3 роки у 2017-му) і членів-кореспондентів (71 рік у 2017-му), який може ускладнювати активну роботу або адаптацію до вимог часу (наприклад, публікувати результати роботи в провідних журналах англійською мовою). Згідно з новим Законом «Про наукову та науково-технічну діяльність», до складу загальних зборів тепер мають входити делегати від наукових установ НАН України. Але, як показали два роки застосування такого механізму, це також не спрацювало.

суперечністю є те, що для НАНУ як для клубу або експертної спільноти цілком логічна відсутність вікового цензу її членів, тоді як для управління об’єднанням наукових установ потрібна одночасно і висока наукова експертиза, і здатність бути ефективним менеджером


Відповідно до статуту НАН України в період між сесіями загальних зборів загальне науково-організаційне керівництво поточною діяльністю організації належить до компетенції її президії. Очевидно, що насамперед неефективна робота останньої призвела до втрати лідерства Академією. Відсутність ротації її вищого керівництва протягом багатьох років (так само, як і керівників наукових установ, що входять до складу організації) законсервувало управлінські підходи й унеможливило появу та реалізацію стратегічного бачення розвитку НАН України. Відповідно до згаданого вище закону всі члени президії включно з президентом тепер обираються на п’ять років і не можуть обіймати своїх посад більш ніж два строки. Ті, хто перебував на відповідних посадах станом на 16 січня 2016-го, мають право після закінчення дії своїх повноважень бути обраними лише на один строк.


Президія НАН України та бюро відділень (а також відповідний апарат) не забезпечують міждисциплінарну синергію зусиль академіків, членів-кореспондентів, учених та наукових установ, а також не виконують низку важливих сервісних функцій. До таких, зокрема, належать пошук фінансування та концентрація зусиль установ на розвитку нових напрямів досліджень, налагодження зв’язків із бізнесом і допомога установам в інноваційній діяльності, забезпечення активного використання Академією можливостей Європейського дослідницького простору тощо. Також вони мали б налагодити системну роботу з бізнесом, яка в умовах недостатнього бюджетного фінансування є питанням виживання. Лише нещодавно було створено Інноваційний центр Київського академічного університету, але він працює на волонтерських засадах і за таких умов навряд чи зможе показати суттєвий результат. Навіть власні досягнення НАН України недостатньо популяризує серед широкого загалу. Разом із тим рівень експертизи окремих її працівників міг би забезпечити якісне виконання цих функцій навіть на державному рівні, з’явилися б додаткові можливості для розвитку НАН України у складних умовах сьогодення. Але через те, що така діяльність не в пріоритеті й вона несистемна, а також бракує лідерства в керівництва, цей потенціал теж не може реалізуватися повною мірою.

 

Читайте також: Максим Стріха: «Наука лишається однією з найздоровіших сфер в Україні»


Окремо слід зазначити, що НАН України поєднує дві функції: клуб найкращих вчених та об’єднання наукових установ. Але між ними є супереч­ність. З одного боку, члени Академії, які не працюють в її наукових установах, також беруть участь в управлінні з ухвальним голосом, але не відповідальні за реалізацію рішень і визначених завдань. Це неприродно для самоврядної організації, що об’єднує наукові установи, і має бути переглянуто. З другого боку, суперечністю є те, що для НАН України як для клубу або експертної спільноти цілком логічна відсутність вікового цензу її членів, тоді як для управління об’єднанням наукових установ потрібна одночасно і висока наукова експертиза, і здатність бути ефективним та проактивним менеджером. А отже, постає питання необхідності вікового обмеження для керівництва Академії, апарату президії та керівників наукових установ. Також слід зазначити, що функції академіків і членів-кореспондентів НАН України наразі чітко не визначені, так само як і механізми відповідальності за їхнє неякісне виконання. Таким чином, отримання членства в НАН України сприймається виключно як факт визнання, а не як додаткове навантаження та необхідність відповідати за його результати.


По-друге, наявна непрозорість розподілу фінансування та додаткових благ (наприклад, житла), брак обґрунтування окремих управлінських рішень та їх відкритого обговорення. Це погіршує ефективність розподілу й без того вкрай обмеженого бюджетного фінансування, зменшує ресурси для інвестицій у розвиток і довіру як усередині НАН України, так і ззовні, до організації загалом.


По-третє, багато років не підтримуються фінансово кращі вчені й наукові установи на основі системи внутрішнього контролю якості. Вона призвела до зрівнялівки та стала одним із найпотужніших демотиваторів для багатьох наукових працівників. Незалежно від рівня наукової діяльності вони отримують однакову зар­плату, а подекуди — всупереч логіці — гірші отримують більше. Ситуація почала змінюватися тільки з 2016 року, коли була розроблена та почала впроваджуватися Методика оцінювання наукової діяльності установ НАН України, розроблена на основі аналогічної методики Асоціації Лейбніца (Німеччина). Вона базується на європейських принципах і практиках оцінювання наукової діяльності та є цілком унікальною для України, що ще раз демонструє спроможність Академії бути лідером і пропонувати рішення, що підніматимуть державну політику у сфері науки на вищий рівень. Водночас поки на проведення оцінювання (тобто на незалежну, зок­рема міжнародну, експертизу) не виділятиметься достатнє фінансування, а його висновки не почнуть приводити до управлінських рішень та ефективного перерозподілу внутрішніх ресурсів для забезпечення власного розвитку, зрівнялівка руйнуватиме НАН України.

 

Читайте також: Як просувати гуманітарні знання


По-четверте, відсутня політика залучення молодих учених і створення умов для їхнього розвитку. Це питання не лише розвитку, а й виживання організації, оскільки стрімке старіння кадрового складу внаслідок постійного зменшення притоку талановитої молоді в аспірантуру й на роботу призведе до самоліквідації НАН України. В умовах обмежених ресурсів слід було б створити інструменти, які запропонували б молодій людині реальний вибір між іншими спеціальностями на ринку праці та науковою кар’єрою. Це стає особливо критичним для розвитку науки, пов’язаної з аналізом даних, де оплата праці ІТ-фахівців у бізнесі значно вища за оплату праці аналогічних фахівців у науці. Пілотний проект зі створення лабораторій молодих учених, що почнеться у 2018 році, може мати системний ефект лише за умови достатніх фінансування, масштабності й тривалості. Це саме стосується й Київського академічного університету, покликаного залучати талановиту молодь і виводити її на передній край науки, який також може стати справжнім дослідницьким університетом і точкою зростання НАН України за умови розуміння його пріоритетності й відповідної підтримки.

 

Унаслідок поєднання зовнішніх умов, за які передусім відповідальна держава, і внутрішніх, які виникли через неефективне управління Академією, маємо втрату довіри суспільства й влади до результатів досліджень учених НАН України. А також брак можливостей для професійної реалізації вчених — від доступу до сучасної дослідницької інфраструктури до оплати праці й умов життя, недовіру самих вчених до керівництва організації та їхню демотивацію, яка є однією з причин відпливу мізків. Хоч об’єктивно лідерство Академії за більшістю наукових напрямів в українській науці досі зберігається, а де­які вчені (зокрема, академіки й члени-кореспонденти НАН України) та наукові установи активно працюють на світовому рівні й мають відкриту публічну позицію з низки суспільно важливих питань, його втрата за наявних внутрішніх та зовнішніх умов є виключно питанням часу.


Для того щоб змінити цю парадоксальну ситуацію, коли, попри наявність потужного людського потенціалу, лідерство організації як цілого в науці, суспільстві й державі втрачається, необхідно передусім переглянути систему управління НАН України.

 

Світова практика


Попри поширений міф, нібито західна наука успішно функціонує виключно на базі університетів, це не так. Національні академії наук або їхні аналоги є в 114 країнах світу. При цьому 68 країн мають академії наук, що є об’єднан­нями найкращих учених, 38 мають академії наук, що містять клуб найкращих учених і наукові установи, а ще у двох країнах академії наук складаються з наукових установ. У шести розвинених державах світу — США, Великій Британії, Іспанії, Італії, Німеччині, Франції — є академії наук різних типів зі згаданих вище одночасно.

 

Читайте також: Позбавлені грунту. Чому Україна відстає в інноваціях


У Німеччині Академія наук як клуб науковців функціонує окремо від системи управління науковими установами, університетами та науковими центрами. Водночас функціонує кілька об’єднань юридичних осіб публічного права, які використовуються науковими спільнотами. До них належать Товариство Макса Планка, що проводить дослідження з фундаментальної науки, два об’єднання наукових установ — Асоціація Лейбніца та Асоціація Гельмгольца, а також Товариство Фраунгофера. Останнє є об’єднанням установ, організацій і фізичних осіб, у межах якого проводяться прикладні дослідження.


Товариство Макса Планка — це товариство наукових членів, а його органи управління (структура яких дуже схожа до нанівської) засновані на вченому — фізичній особі. У ньому фінансуються теми досліджень, за які відповідають наукові члени товариства й Сенат. Визначення кращих учених — наукових членів Товариства — відбувається на основі міжнародної експертизи та оцінювання якості виконання наукових тем.

 

Потребує оновлення. Українська академія наук була найстарішою серед радянських республік. Фото УНІАН


Асоціації є об’єднаннями наукових установ чи центрів, тобто юридичних осіб. Із бюджету безпосередньо фінансуються установи, із членських внесків яких утримуються органи управління асоціацією та реалізуються спільні програми. Кожна з перерахованих вище асоціацій має різні способи взаємодії між своїми органами управління та органами фінансування й оцінювання.

 

Можливі сценарії


Розглянемо два можливі сценарії реформування НАН України відповідно до досвіду її близьких і дуже успішних аналогів — наукових структур Німеччини. Зауважу, що наведені нижче сценарії варто розглядати як можливі фінальні точки перетворення від нинішнього стану або як орієнтири для дискусії. Питання конкретнішої реалізації кожного зі сценаріїв потрібно обговорювати окремо й набагато детальніше.


З погляду мінімальних організаційних витрат і потенційно кращого сприйняття науковою спільнотою першим сценарієм є перетворення НАН України на аналог Товариства Макса Планка за організаційною та функціональною формами. Для цього потрібно зробити такі кроки:
1. Впровадити порівняльну міжнародну експертизу наукових установ і тем наукових досліджень у НАН України.
2. Впровадити звання почесних академіків і почесних членів-кореспондентів НАН України для тих академіків та членів-кореспондентів, які досягли віку, скажімо, 70 років, або є керівниками тем, що не пройшли міжнародну експертизу, або висловили власне бажання.  Сформувати консультативний орган академіків (експертний клуб) із тих, хто не працює в наукових установах НАН України, та її почесних членів.
3. Змінити принципи управління НАН України:
● сформувати президію НАН України виключно з академіків, які там працюють, і запровадити їх ротацію;
● визначити вимоги до президії НАН України та її апарату щодо забезпечення синергії зусиль учених і наукових установ, а також розбудови активної міжнародної співпраці й управління спільною дослідницькою інфраструктурою, передбачити механізми відповідальності за їх виконання;
● переглянути функції відділень і секцій НАН України та посилити відповідальність за їх виконання, зок­рема щодо розробки та реалізації стратегії розвитку нових наукових напрямів із залученням міжнародної експертизи.
4. Розширити права делегатів від наукових установ, що обираються для участі в загальних зборах НАН України, до їх участі в роботі відділень і секцій НАН України, а також залучити до участі в роботі президії НАН України кількох обраних делегатів. Для цього передбачити, що вони обираються на певний термін (2–3 роки). Також надати їм право участі у визначенні наукової політики організації та можливість громадського контролю за розподілом фінансування.
5. Впровадити при кожній науковій установі наглядову раду з міжнародних експертів для консультування під час розробки стратегії діяльності та оцінювання відповідності діяльності академічних установ їхнім планам досліджень (вимагає зміни відповідної постанови Кабміну).
6. Впровадити посаду почесного керівника наукової установи, яку можна було б обіймати після досягнення певного віку (наприклад, 70 років).

 

Читайте також: Просвітництво онлайн. Як волонтерські ініціативи здатні змінити загальний рівень освіченості суспільства

 

Якщо такий сценарій реформування не буде сприйнятий членами НАН України та науковою спільнотою, тоді слід зробити перехід до схеми Асоціації Лейбніца, що є об’єднанням юридичних осіб. Для цього потрібні різкіші та суттєвіші зміни, зокрема на законодавчому рівні, а також значно вищий рівень довіри до держави. Необхідними кроками в цьому сценарії є:
1. Впровадження міжнародного оцінювання наукової діяльності наукових установ НАН України — першочерговий крок.
2. Створення асоціації наукових установ, які пройшли міжнародну експертизу та отримують кошти безпосередньо з бюджету. Кожна наукова установа самостійно розподіляє фінансування на теми досліджень, які в ній виконуються, на основі незалежної експертизи. Внутрішня система управління визначається окремою установою самостійно.
3. Визначення структури управління асоціацією, де до наглядової ради входять представники профільних міністерств, замовників (підприємств, університетів, інших наукових асоціацій) і відповідних міжнародних структур та фондів, а також визначення розміру членських внесків.
4. Переосмислення та забезпечення системи проведення оцінювання наукової діяльності й спільної мережі дослідницької інфраструктури, системи спільного конкурсного фінансування та інших елементів співпраці для забезпечення синергії зусиль наукових установ, об’єднаних в асоціацію.
5. Усі академіки та члени-кореспонденти НАН України входять до окремого клубу — Національної академії наук, яка потребує окремого фінансування.

 

Звісно, наведені сценарії переходу до ефективного управління науковими установами за аналогією до наукових товариств та асоціацій Німеччини можуть вирішити низку наявних проблем в Академії, зокрема дати рецепти для усунення баласту неефективних наукових установ тощо. Але їхня реалізація не може автоматично підвищити ефективність усієї наукової системи. Проблеми відсутності запиту від економіки, вкрай обмеженого фінансування, застарілої дослідницької інфраструктури та відпливу мізків не вирішаться без відповідних системних заходів, зокрема суттєвого підвищення фінансування, на державному рівні. Використання можливостей та інструментів Європейського дослідницького простору також є важливим ресурсом для розвитку. І тут роль держави визначальна.

 

Читайте також: Гуманітарні виклики для освіти й міністерства

 

НАН України має великий потенціал (і за багатьма напрямами й критеріями це найкраще, що є в нашій країні з наукового погляду), але потребує невідкладних змін. Разом із недалекоглядною державною політикою у сфері науки, великим бюрократичним тиском на окремого вченого та дуже скромним фінансуванням недоліки функціонування Академії як організації загрожують надшвидким розвалом. Але які зміни потрібні? Вище запропоновано можливі моделі та сценарії. Науковий комітет Національної ради з питань розвитку науки та технологій запропонує свої. Важливо, щоб до дискусії долучились інші члени наукової спільноти України. Якщо відбуватиметься конкуренція ідей, до того ж заснованих на фактах, аналізі наслідків і розумінні досвіду організації науки в найрозвиненіших країнах, є шанс швидко напрацювати оптимальне рішення.

 

Хто має ініціювати зміни? Звісно, в ідеалі вони повинні надходити зсередини. Є надія на делегатів від наукових установ на загальні збори НАН України. Ініціаторами мають стати активні науковці різного віку та статусу, яким небайдужа доля Академії та української науки.


Що точно потрібно ззовні, тобто від держави? По-перше, не робити непродуманих кроків, щоб не зруйнувати те живе, що маємо. По-друге, створити інструменти для здійснення ефективного управління, зокрема фінансування оцінювання наукової діяльності із залученням міжнародної експертизи, дозвіл спрямування коштів від можливої оптимізації на розвиток дослідницької інфраструктури, перегляд статусу бюджетних установ із метою ширшої фінансової автономії наукових установ. Прикметно, що діалог у цьому напрямі вже відбувається, але він має стати значно інтенсивнішим та одним із пріоритетних.

 

У будь-якому разі лише проактивна позиція НАН України, науковців та експертів дає шанс на модернізацію цієї організації й уникнення сценарію реформування нашвидкуруч або цілковитого занепаду. Але відкладати далі не можна, бо втратимо всі й усе. Національна академія наук України має змінитися, щоб бути лідером.