Економіка

  ▪   Оксана Маркарова
  ▪   Перший заступник міністра фінансів України

Сім головних тез банківської стратегії

фото: уніан
План для державних банків на 2018-2020 роки
Матеріал друкованого видання
№ 11 (539)
від 15 березня

У лютому Кабінет Міністрів України підтримав оновлені «Засади стратегічного реформування державного банківського сектору». Необхідність їх оновлення була зумовлена передусім націоналізацією ПриватБанку. При цьому, ставши державним, ПриватБанк не тільки збільшив частку банків державного сектору в активах банківської системи до 55%, а й поставив запитання щодо необхідності нового ґрунтовного аналізу як нової ситуації на ринку, так і сценаріїв розвитку банківського сектору на найближчі п’ять років.

 

Більшість пунктів попередньої стратегії виконано


З моменту розробки й ухвалення попередньої стратегії вдалося досягти значного прогресу з більшості завдань. Укргазбанк під керівництвом Кирила Шевченка розпочав свою діяльність у сфері екобанкінгу й за короткий час згенерував суттєвий портфель екокредитів, які вже сьогодні демонструють високі показники ефективності, менш як 0,1% прострочки і дають змогу залучати довгі й дешеві ресурси в євро. Старий, проблемний портфель Укргазбанку зменшено до 20%, і це на тлі постійного зміцнення команди банку знаними на ринку професіоналами. Також Укргазбанк став першим банком, який залучив незалежних членів до своєї спостережної ради й створив усі підкомітети, що почали працювати відповідно до найкращих міжнародних практик.


Ощадбанк із пострадянської неефективної «зберкаси» завдяки активній роботі Андрія Пишного та команди банку на наших очах впевнено перетворюється на справжній сучасний банк. Відкрито 550 відділень нового формату й закрито 1300 старих неефективних, значно покращено обслуговування, запущено систему онлайн-банкінгу Ощад24. Варто згадати велику роботу Ощадбанку зі своїм кредитним портфелем. Він зазнав титанічної трансформації — від активної роботи з NPL та чотирма проведеними фінансовими реструктуризаціями до першого і, сподіваюсь, успішного позову до Російської Федерації щодо втрат банку в Криму. При цьому Ощаду вдалося повністю змінити філософію роботи й запустити масштабну програму мікро- та малого кредитування та загалом розвитку підприємництва «Будуй cвоє».


Водночас Ексімбанк з Олександром Гриценком зменшив кількість своїх відділень на 36 за ці роки, централізував усі процеси, повністю покинув роздрібний ринок (як депозитів, так і кредитів) і почав повертатися до своєї ключової компетенції — підтримки експортно-імпортних операцій та участі в кредитних програмах міжнародного фінансування.


Зазначені вище кроки не залишилися непоміченими й дали змогу і Ощадбанку, і Укргазбанку розпочати процес залучення до свого капіталу міжнародних фінансових інституцій. Ощадбанк підписав стратегічний меморандум із Європейським банком реконструкції та розвитку (ЄБРР) в листопаді 2016 року, а Укргазбанк — у листопаді 2017-го з Міжнародною фінансовою корпорацією, членом Групи Світового банку. Водночас на виконання попередньої стратегії Міністерство фінансів зменшило свою участь у банківському секторі через вихід із менших державних і квазідержавних банків. Банк «Київ» було приєднано до Укргазбанку, Земельний банк ліквідовано, Родовід Банк відправлено на ліквідацію, Український банк реконструкції та розвитку продано в ході прозорого приватизаційного конкурсу китайському стратегічному інвесторові.


Однак грудень 2016 року «приніс» нам ПриватБанк, і реалізація попередньої стратегії поширилася на найбільший банк у країні, доки ми напрацьовували оновлену стратегію. Саме тому в ПриватБанку було сформовано спостережну раду з більшістю незалежних членів. І головою також обрано незалежного директора Енгіна Акчакочу. За рік роботи саме така незалежна і професійна рада разом із менеджментом показала хороші результати: спочатку зі швидкої стабілізації ситуації в банку, а тепер уже й із його розвитку.

 

Корпоративне управління як передумова реалізації стратегії


Вимога створення спостережних рад, у яких більшість становлять незалежні члени, обрані з-поміж фахівців фінансового сектору, містилася в попередній стратегії. Саме призначення спостережної ради в ПриватБанку та більшість незалежних членів в Укргазбанку і якість роботи таких рад, які, з одного боку, здійснюють контроль, а з другого — допомагають менеджменту банків, показали, що незалежні спостережні ради є обов’язковою умовою реалізації стратегії. Існування такого корпоративного управління дає змогу сформувати висококласний менеджмент, ухвалювати якісні рішення та максимально зменшити політичний вплив на державні банки.


Така філософія управління, підтримана прем’єр-міністром Володимиром Гройсманом і Міністерством фінансів, закладається і в реформу корпоративного управління державними компаніями. Це, своєю чергою, є запорукою того, що кредитні рішення в банках ухвалюватимуться виключно на комерційних засадах, а не з політичної доцільності. Законопроект № 7180, який закладає необхідні зміни для поширення корпоративного управління на Ощадбанк та Укрексімбанк, уже пройшов непрості обговорення протягом року з усіма стейкхолдерами. Він підтриманий профільним комітетом, внесений до порядку денного й найближчим часом, я впевнена, буде підтриманий парламентом.

 

Докапіталізація банків як фідуціарна відповідальність влади перед платниками податків  


Загалом різні уряди витратили на докапіталізацію націоналізованих та державних банків 266 млрд грн. Щоразу ці кошти йшли не на розвиток державного банківського сектору, а на вимушені докапіталізації банків після їх націоналізації: 12,4 млрд грн у 2009–2011 роках на Родовід Банк, 13,1 млрд грн у 2009–2015 роках на Укргазбанк, 3,6 млрд грн на банк «Київ» і 155,4 млрд грн на ПриватБанк.

 

Криза 2014-го не стала винятком, і через проблемний портфель, який виник унаслідок неї, воєнної агресії, окупації Криму та частини Донбасу, втрату російського ринку, а також несумлінні кредитні практики й так зване політичне кредитування за 2014–2017 роки Ощадбанк було докапіталізовано на 31,2 млрд грн, Укрексімбанк — на 22,0 млрд грн, Укргазбанк — на 3,8 млрд грн. Це колосальні державні кошти, які держава використала на підтримку капіталу та ліквідності своїх банків. Саме тому оновлена стратегія націлена на максимально можливе створення вартості в кожному з банків через комбінацію майбутніх дивідендів завдяки покращенню операційної прибутковості та надходженням від продажу банків.


Так, один з очікуваних результатів запровадження стратегії полягає в тому, що її виконання дасть змогу банкам державного сектору згенерувати до 160 млрд грн вартості для держави, зокрема близько 35 млрд грн у вигляді дивідендів та податків, близько 85 млрд грн надходжень від продажу акцій. І це тільки від стандартної банківської діяльності.


Таким чином, навіть без додаткових надходжень, що можливі в результаті судових процесів з екс-власниками ПриватБанку, позовів до Російської Федерації по Ощадбанку і ПриватБанку та судових процесів по Родовід Банку, ми ставимо завдання як собі, так і спостережним радам та менеджменту отримати в бюджет 160 млрд грн протягом наступних п’яти років.

 

2018 рік повинен поставити крапку у вирішенні питання проблемних кредитів


Наше бачення вирішення питання проблемних кредитів було підготовлене, але не ввійшло до попередньої стратегії, через те що на той момент нам не вдалося досягти консенсусу з Національним банком та міжнародними партнерами щодо необхідності системно й швидко врегулювати проблеми портфелів, накопичених у державних банках до 2014 року.


Тоді, у 2016-му, Міністерство фінансів пропонувало створити спеціалізовану установу, у яку державні банки передали б усі проблемні кредити, накопичені до 2014 року. Для цього треба було ухвалити спеціальний закон, який ми розробили й відповідно до якого мала бути створена агенція, куди перейшли б усі портфелі з державних банків, створена незалежна спостережна рада за принципами, які ми зараз заклали в закон № 7180, котрій було б надано тимчасово ширші повноваження зі стягнення. Але це не було зроблено, і відповідно кожен банк займався врегулюванням «поганих» кредитів та судовими процесами відносно позичальників самостійно. Відтоді банки досягли прогресу, однак до повного результату ще далеко, як нам здається, саме через відсутність системного підходу до цієї проблеми. Тому в новій стратегії ми чітко окреслюємо, що без врегулювання проблемного портфеля її реалізація буде ускладнена, і закладаємо принципи такого врегулювання. Це точно не буде bad bank, швидше за все, на нинішньому етапі це не буде навіть окрема інституція. Ми говоримо про підвищення вимог до банків щодо вирішення цих питань у щоквартальних KPIs (показниках ефективності) й паралельно створюємо платформу — незалежний комітет, наприклад, при Раді фінансової стабільності, де обговорюватимуться й ухвалюватимуться рішення не в межах одного банку, а комплексно. Структуру комітету та механізми управління розробить Міністерство фінансів за підтримки міжнародних фінансових організацій протягом найближчих місяців.


Робота такої платформи передусім стосуватиметься позичальників, які заборгували більше ніж одному банку, відповідно й питання треба обговорювати спільно. Ми спробували це робити в межах Закону «Про фінансову реструктуризацію», де передбачили механізм, коли збираються разом усі банки, у яких є один спільний проблемний позичальник, і вирішують проблему разом.


Однак питання проблемних активів — це не тільки питання старого портфеля. Мінфін має три головних завдання щодо проблемних активів у державних банках:
1) як акціонеру вимагати та сприяти тому, щоб банки нарешті ухвалили рішення щодо кожного з проблемних кредитів у портфелях, накопичених до 2014 року, і бажано це зробити максимально публічно;
2) максимально докластися до покращання стану справ із правами кредиторів та правами власності;  
3) забезпечити належне корпоративне управління та процеси, щоб банки не генерували нових «поганих» кредитів у таких обсягах. І тут ми ставимо перед менеджментом банків та спостережними радами конкретні KPIs як по старих портфелях, так і по нових.

 

Акцент на індивідуальні стратегії   


Паралельно з роботою над оновленням стратегічних засад протягом року міністерство й самі банки вели роботу, результати якої мали суттєвий вплив на фінальну версію «Стратегічних засад...». Було створено стратегію ПриватБанку та оновлено стратегію Ощадбанку з допомогою компанії світового рівня McKinsey. Також було ще раз протестовано й підтверджено стратегію Укргазбанку. І на додаток проведено аналіз проблемного портфеля трьох державних банків із допомогою компаній Promontory та Jica. Після представлення проекту стратегії на засіданні профільного парламентського комітету у вересні 2017 року наступні чотири місяці вона активно обговорювалась і доопрацьовувалась із фахівцями Національного банку, міжнародними партнерами, парламентаріями й експертною спільнотою. І результатом стало чітке бачення стратегічних засад для чотирьох банків та повноцінних детальних стратегій для кожного з банків із конкретними цілями та KPIs для менеджменту.


ПриватБанк — незаперечний лідер роздрібного ринку банківського сектору в Україні з особливим фокусуванням на платіжному бізнесі. Головна мета — розширення роздрібного портфеля та платіжного бізнесу, розбудова в обмежених обсягах портфеля кредитів для юридичних осіб, що характеризуються низьким рівнем ризиків, переважно зосереджуючись на кредитуванні підприємств малого та середнього бізнесу, зміцнення платформ кредитного андерайтингу та ІТ, а також механізмів управління ризиками та інструментів контролю. Оптимізація ціноутворення в розрізі активів та зобов’язань і відновлення прибутковості банку, ймовірно, вже у 2018 році.

 

Читайте також: Банківський сектор. Між "вчора" і "завтра"


Ощадбанк має на меті зберегти свій статус найбільшого універсального банку України, запроваджуючи ініціативи в операційній та комерційній діяльності, спрямовані на підвищення ефективності та прибутковості. Банк утримуватиме вагому позицію ринку в корпоративному сегменті й поступово змістить акцент у своїй діяльності з великих клієнтів (зокрема, державних підприємств) на середній корпоративний бізнес і підприємства малого та середнього бізнесу. Що стосується роздрібного бізнесу, то банк зосередиться на суміжних продажах кредитних і транзакційних продуктів своїм численним клієнтам та розвитку програми «Будуй своє».


Укрексімбанк приділятиме основну увагу фінансуванню експортно-імпортної діяльності українських компаній, зокрема торгових операцій, для яких можливості фінансування приватними комерційними банками є обмеженими. З метою забезпечення стабільної прибутковості банк розробить детальний план трансформації, у якому будуть передбачені ключові показники ефективності діяльності на наступні п’ять років, а також план синергії з Експортно-кредитним агентством (ЕКА).


Укргазбанк і далі розвиватиметься як провідний «екобанк» України, зосереджуючи свою діяльність на фінансуванні проектів корпоративних клієнтів і підприємств малого та середнього бізнесу, які пов’язані з технологіями енергоефективності, відновлюваної енергії, ефективності ресурсів, зменшення забруднення тощо.

 

Читайте також: Олександр Данилюк: «Економіка не зможе розвиватися, доки ми не змінимо роль силових структур»


Таким чином, у результаті цих стратегій банки підвищать прибутковість і забезпечать рентабельність капіталу на рівні понад 12% до 2022 року.

 

Присутність держави в банківському секторі повинна зменшитися до 24% у 2022 році  


Зменшення державної частки наблизить український ринок банківських послуг до європейських країн-сусідів, покращить його інвестиційну привабливість, зробить ефективнішим. Тому ми пропонуємо поступово зменшувати частку присутності держави на банківському ринку з 55% у 2017-му до 24% у середньостроковій перспективі. Зокрема, Укргазбанк та ПриватБанк мають бути повністю продані відповідно у 2020 та 2022 роках.

 

Ми також розуміємо, що інвестори банківського сектору найбільш консервативні й перед тим, як ми побачимо їх в Україні, будуть міжнародні фінансові установи та портфельні інвестори. Тому вже до кінця 2018-го плануємо створити умови для залучення міноритарних акціонерів — міжнародних фінансових установ в Укргазбанк, а до кінця 2019-го в Ощадбанк та Укрексімбанк.

 

Читайте також: Креативна (недо)революція


Також слід зазначити, що держава утримуватиметься від реалізації ініціатив, що можуть зумовити зростання її частки в банківській системі. З урахуванням зазначеного створення нових державних банків вважається недоцільним.

 

Успішна реалізація стратегії як стимул економічного зростання


Стратегія держави в банківському секторі базується як на цілях економічного зростання, так і на завданнях держави як акціонера комерційних банків. Серед головних завдань — сприяння економічному зростанню підтримка фінансової стабільності, підвищення кредитів та доступності банківських послуг. Водночас як акціонер держава має створити фінансову цінність і компенсувати інвестовані бюджетні кошти, зокрема за рахунок повного або часткового продажу банків державного сектору.


Наша стратегія, яка є результатом роботи багатьох українських та міжнародних експертів, — амбітний, але водночас реалістичний баланс між цими двома цілями. Її реалізація дасть нам здоровий, зменшений державний банківський сектор і збільшення конкуренції в банківському секторі загалом. А це, своєю чергою, надасть поштовх стрімкішому зростанню економіки України.